在今天的發(fā)布會上，易到用車 CEO 周航回顧了過去六年易到的發(fā)展路程：在專車行業(yè)最早的三年，他稱易到經歷了「長達三年」的孤獨期，沒有競爭者。直到近兩年，這個市場發(fā)生了翻天覆地的變化，易到被后來者趕超，這讓周航體身臨其境體會到殘酷競爭是怎么回事
專車大戰(zhàn)正酣，遠沒有塵埃落定，易到用車突然說「不想玩了」。
不過，這句「不想玩了」是有含義的。今天易到用車在北京舉辦了一場夏季發(fā)布會。這次發(fā)布會內容可以用三個數字概括：246、100、1。
石家莊網絡優(yōu)化獲悉，自從去年 10 月 19 日到今天為止，在易到被樂視收購的 246 天里，其司機、車源、日訂單量均突破 100 萬，易到用車從今天開始更換了一個全新 Logo 和口號：從「易到用車，隨時隨地私人用車」到「易到，共享汽車生態(tài)」。
除了更換一個全新Logo，易到在這場發(fā)布會上還講了什么故事
老實說，如果用一句話總結這場發(fā)布會：易到今天開了一場更換 Logo 的發(fā)布會。事實上這已經成了今天到會媒體的共識。
在今天的發(fā)布會上，易到用車 CEO 周航回顧了過去六年易到的發(fā)展路程：在專車行業(yè)*早的三年，他稱易到經歷了「長達三年」的孤獨期，沒有競爭者。直到近兩年，這個市場發(fā)生了翻天覆地的變化，易到被后來者趕超，這讓周航體身臨其境體會到殘酷競爭是怎么回事：
2015 年，在滴滴、Uber 勢如破竹的攻勢下，易到這家強調「小而美」的公司被逐漸推向了邊緣。
周航回憶說，那時候對資本和生態(tài)有著強烈的渴望。所以擁抱樂視被他認為是理性的選擇——易到在樂視的幫助下起死回生，「三個百萬目標（司機、車源、日訂單量）提前半年完成以及周航在會上所稱：「易到是互聯網行業(yè)起死回生**樣本」。
當然，為了讓這個樣本更有說服力，易到請來艾瑞咨詢來做背書，試圖從第三方角度證實易到半年來發(fā)生的「巨大」變化。
艾瑞**周數據顯示，截至到今年 5 月 30 日當周：
易到的周活躍用戶數為 237.08 萬，Uber 為 159.29 萬，神州專車周活躍用戶數僅為易到的七分之一；
易到周度總使用次數 1286.82 萬次，Uber 為 877.51 萬次，神州專車為 142.73 萬次。在此數據維度方面，易到超過 Uber 達 409.31 萬次，是神州的 9 倍；
以上數據，易到在樂視的助攻下已經「完美」超越了友商，周航稱易到已經占純專車市場份額的 30%。有業(yè)內人士打趣地表示，上述數據捏的是「軟柿子」，**的缺陷是沒有拿滴滴出來對比。
對于易到近半年的增長以及完成了 2016 年全年的目標，這種成就感讓周航找到了「酣暢淋漓的創(chuàng)業(yè)感覺」。
但是，完成了全年 3 個 100 萬目標之后，易到接下來想做什么？是不是繼續(xù)突破 200 萬、500 萬再到 1000 萬的量？
周航認為這并不實際。因為易到不可能像滴滴、Uber 中國那樣持續(xù)補貼給乘客和司機。這也是為什么易到說「不玩了」。周航說補貼不能為用戶帶來新的價值和為自己開創(chuàng)新的格局。長期的補貼造成企業(yè)無法盈利，補貼必然會回歸理性。
易到需要尋找新的、可持續(xù)的商業(yè)模式。
除了更換一個全新Logo，易到在這場發(fā)布會上還講了什么故事
易到學會了樂視的
所以這次易到有了新的想法，試圖去玩一個新的游戲（不如說是新的故事）：如何與樂視產生「生態(tài)化反」。關于易到所謂的生態(tài)，周航在會上舉了幾個例子，比如：
用戶生態(tài)化：現在易到的用戶，可以享受樂視其他產品的價值；樂視的用戶也能感覺到有易到的附加價值。兩家公司的用戶體系徹底打通，開始實現用戶價值本身的生態(tài)化；
產品生態(tài)化：之前與樂視體育開通中超專線，提供乘客從賽場到門票一攬子解決方案；這種玩法不僅僅局限在中超，在手機、汽車、影業(yè)等方面都可以復制；
生態(tài)協同：和樂視車聯網、車載智能硬件的配合，創(chuàng)造新的體驗。
易到希望變現模式聚焦在用戶的增值服務上。這一邏輯包括：例如如何將保險、理財、信貸、二手車、車后服務整合到易到 App 中，讓車主、乘客在應用內完成消費。
總得來說，易到的邏輯實際上是與樂視的硬件、會員體系、樂視商城整合打通；另一方面，與樂視汽車生態(tài)融合，比如樂視汽車投放在易到的平臺上。
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