所有品牌都有一個做生態(tài)的野心。似乎只是一夜之間，生態(tài)一詞就開始大火，萬物皆有生態(tài)，萬物皆可生態(tài)化，?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的品牌，讓人永遠看不到發(fā)展的邊界。超級物種和盒馬鮮生迅速入侵生鮮市場，試圖重構(gòu)新零售生態(tài)，頭條開始死磕社交，試圖通過多閃轉(zhuǎn)移抖音
所有品牌都有一個“做生態(tài)”的野心。似乎只是一夜之間，“生態(tài)”一詞就開始大火，萬物皆有生態(tài)，萬物皆可生態(tài)化，?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的品牌，讓人永遠看不到發(fā)展的邊界。超級物種和盒馬鮮生迅速入侵生鮮市場，試圖重構(gòu)新零售生態(tài)，頭條開始死磕社交，試圖通過“多閃”轉(zhuǎn)移抖音的用戶，分走微信的流量池。瑞幸則靠著燒錢補貼的策略拉攏客戶，開始重構(gòu)咖啡零售市場的標準。傳統(tǒng)“生態(tài)”構(gòu)建起碼要經(jīng)過一個漫長的過程，在打造生態(tài)圈之前還要經(jīng)過三步，即產(chǎn)品構(gòu)建——打造品牌——構(gòu)造品牌價值鏈。但是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)完全打破了這種模式，抑或說是顛倒了這種模式。“燒錢換用戶”是互聯(lián)網(wǎng)時代的新型商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)爭。這種戰(zhàn)略的基本模式是：通過燒錢先籠絡(luò)用戶，構(gòu)建行業(yè)的準入標準，再進行品牌延伸和產(chǎn)品擴展，彌補先天故事的不足。
“燒錢”這一舉措在*初確實帶來了“亂拳打死老師傅”的神奇效果。在淘寶京東割據(jù)電商江山之時，拼多多就靠著“用戶補貼”和“社交裂變”，擠進了下沉市場，悄然崛起，造就了電商界“貓狗拼”三國割據(jù)格局。瑞幸靠著“燒錢”，收獲億萬用戶，一年擴展兩千家門店，迅速成為值得星巴克正式的對手?；▎h靠著豪擲20億，一舉籠絡(luò)無數(shù)支付寶用戶，使得無數(shù)用戶養(yǎng)成了提前消費的習(xí)慣。但是“燒錢”之戰(zhàn)也逃不開引火燒身的僵局，OFO燒光了五百億不得不遺憾退場。樂視在資金鏈斷裂之后不得不退出競爭舞臺。“賈躍亭神話”的破滅也告訴我們，燒錢生態(tài)戰(zhàn)不是那么好做的。為何互聯(lián)網(wǎng)大佬們執(zhí)迷于進行“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)，燒錢生態(tài)戰(zhàn)的背后又是什么？一、“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)的背后的原因從賈躍亭信誓旦旦地說，要開始打造樂視生態(tài)圈時，打造品牌生態(tài)圈似乎已經(jīng)成為了一種流行。雖然樂視敗退，但“生態(tài)”二字確實成為了一種品牌發(fā)展的趨勢。“
燒錢”之所以成為一種商業(yè)戰(zhàn)的常態(tài)，就在于品牌之間的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品擴展到了生態(tài)。
石家莊網(wǎng)站建設(shè)消息在生態(tài)戰(zhàn)之中，品牌的焦點被模糊，價值被擴展，用戶的價值被不斷擴展。當品牌之間的戰(zhàn)役衍生到了整個生態(tài)，單個產(chǎn)品的價值已經(jīng)無法決定這場戰(zhàn)爭的勝利，相比于從前利用產(chǎn)品屬性“吸引用戶”的傳統(tǒng)運營模式，品牌更趨向于“養(yǎng)成用戶”。而養(yǎng)成用戶*簡單的方式就是讓利，就是補貼，就是“燒錢”。當用戶的習(xí)慣被培養(yǎng)起來了，產(chǎn)品的流量做起來了，前面投放的金錢自然會回來。無數(shù)企業(yè)都是如此實踐并取得成功的。拼多多靠著高額用戶補貼成功實現(xiàn)了了營收量的暴增，花唄靠著狂撒20億成功地籠絡(luò)了無數(shù)新生代消費群體。死磕產(chǎn)品的時代已經(jīng)過去了，產(chǎn)品引流的方式雖然保險，但是時間至上的互聯(lián)網(wǎng)時代等不起，資本也等不起。當瑞幸燒錢擴張的模式足以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，批量復(fù)制，迅速制定好上市的劇本時，還有誰會聚焦產(chǎn)品。品牌生態(tài)戰(zhàn)的模式因此而不斷改寫。
二、“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)背后的風(fēng)險1.“燒錢”無法重構(gòu)行業(yè)的標準無論是瑞幸、ofo、還是花唄，燒錢的*終目的就是重構(gòu)行業(yè)的標準。有人說，星巴克失敗的**之處就是在進軍中國20年之后仍然沒有制定出咖啡行業(yè)的標準，沒有告訴用戶“好咖啡”應(yīng)該是怎么樣的，這樣才給了瑞幸咖啡可乘之機。
而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“燒錢”之戰(zhàn)，**的目的就是在傳統(tǒng)行業(yè)中燒出一條新賽道，燒出一個嶄新的行業(yè)標準。這個行業(yè)標準不僅僅是為顧客指定的，也是為行業(yè)的后來者制定的。瑞幸燒錢的舉動看似很傻，但是只有燒錢才能在星巴克雄踞的咖啡市場燒出一個咖啡行業(yè)零售的嶄新標準，憑借“自提+外賣”的咖啡服務(wù)重新建構(gòu)用戶對于咖啡的認知。同時，只有燒錢才能提升后來者的準入門檻，使得后來者不得不投入足夠的運營成本，才能對抗已經(jīng)成型的龐大對手。在這樣的行業(yè)門檻和行業(yè)標準之下，整個市場的邊際成本在不斷地遞減。但是，我們必須思考的一個問題就是，“燒錢”的背后一定能換來行業(yè)標準嗎？如果“燒錢”沒有換來行業(yè)標準的重構(gòu)，或者在行業(yè)標準建立之前，資金鏈就已經(jīng)斷裂，企業(yè)將面臨巨大的危機。事實上，我們看到的很多情況是，“燒錢”大戰(zhàn)如果不以產(chǎn)品和運營為基礎(chǔ)，是無法重構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的標準和用戶的認知。2. 無法帶來流量正循環(huán)“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)面臨的另外一個問題是：當錢燒完了之后，用戶還留得住嗎。錢燒完后，會發(fā)生什么？事實上，當一個平臺試圖靠高額補貼籠絡(luò)消費者，就應(yīng)該能想到，當用戶的消費習(xí)慣沒有在燒錢期間培養(yǎng)起來，“燒錢”大戰(zhàn)帶來的后遺癥就會隨之而來。
滴滴高管接受采訪時就說道，滴滴自從成立以來九年，從未盈利。一開始，滴滴靠著高額補貼“養(yǎng)成”了一批又一批消費者，本來是一個好勢頭。但是，滴滴順風(fēng)車上出現(xiàn)的一系列問題使得滴滴成為眾矢之的。一批又一批的消費者流走，使得滴滴面臨新一輪的困境。如果燒錢沒有辦法培養(yǎng)起忠實用戶，帶來流量正循環(huán)，企業(yè)將會陷入危機之中。3. 互聯(lián)網(wǎng)時代的“公地悲劇”1968年，“公地悲劇”一詞由美國學(xué)者哈定在《科學(xué)》雜志上提出。這一詞匯來源于美國的一種土地制度。在圈地運動之前，封建主會在自己的領(lǐng)域里劃分出一片尚未耕種的土地，提供給無地少地的牧民耕種。然而，這本來是件好事，卻帶來了意想不到的效果。牧民們?yōu)榱苏急阋?，每個人都竭力在公地上放牧，并養(yǎng)盡可能多的牛羊。再加上公地沒有人護理，公地牧場*終因為承載力不足而變成“不毛之地”?！?/div>
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也存在這樣的“公地悲劇”。當一個行業(yè)是新興行業(yè)，是我們口中的“風(fēng)口”時，就會有無數(shù)的人涌入，企圖分一杯“羹”。當砸錢成為一種擴大市場的常態(tài)，上市的劇本在企業(yè)成立之初就能寫好時，那么行業(yè)擴張的速度無疑增加了，行業(yè)準入的隱性門檻也會提高了。越來越多的企業(yè)就加入“燒錢”大戰(zhàn)之中，企圖靠“燒錢”打贏這場生態(tài)戰(zhàn)。
于是“公地悲劇”誕生了，當行業(yè)的投放已經(jīng)超過市場的承載力的時候，這個新興行業(yè)也將因“超載”而成為一片不毛之地。*為典型的例子就是OFO的燒錢之戰(zhàn)的失利。為了PK摩拜，OFO在行業(yè)新興之處就投放了過量的、遠遠超過市場承載力的共享單車，*終帶來的結(jié)果是交通堵塞、共享單車在人為破壞之下成為了一堆破銅爛鐵，共享單車這個新興行業(yè)遭到痛擊。
互聯(lián)網(wǎng)時代的“公地悲劇”還體現(xiàn)在另外一件事情上。當企業(yè)燒錢戰(zhàn)成為一種常態(tài)，無數(shù)企業(yè)打算靠“燒錢”重復(fù)瑞幸的神話之時，越來越多企業(yè)擠進這場大戰(zhàn)之中。那么，到**，總有企業(yè)把錢燒光也沒迎來春天的，這時候，犧牲者出現(xiàn)了，資源也浪費了。
資金鏈斷裂風(fēng)險資金鏈鍛煉風(fēng)險是企業(yè)在燒錢大戰(zhàn)中*常見的風(fēng)險。但是“燒錢”必須有雄厚的資金支持，如果錢燒完了，忠實用戶還未“養(yǎng)成”，企業(yè)又沒有融資回血的話，迎來的只能是末路。這就是為什么“賈躍亭”神話*終迎來了終結(jié)，樂視*終難以東山再起。缺乏核心的能賺錢的產(chǎn)品，使得樂視的錢燒光了，卻還未看到春天。“燒錢”大戰(zhàn)*終還需落實到產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)時代的到來讓很多企業(yè)都看不到自身的界限，試圖靠著“燒錢”燒出一片市場來。傳統(tǒng)上以產(chǎn)品為中心，以顧客為基點的營銷模式仿佛已經(jīng)“out”了，只要敢投錢，敢補貼，總會吸引消費者到來。產(chǎn)品、體驗等內(nèi)容仿佛是用戶到來之后才需要做的事情。這無疑本末倒置了，如果缺乏具備有吸引力，有競爭力的產(chǎn)品。用戶來了也留不住，留住了也沒辦法帶來有效的流量裂變。也許在這個燒錢創(chuàng)造無數(shù)神話的時代，靜下心來做產(chǎn)品，以“產(chǎn)品”為基點才是企業(yè)的另一條出路。企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)的背后，“產(chǎn)品”才是核心。
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