共享單車集體撤退的時候，哈啰還在前進(jìn)。 這家公司聯(lián)合支付寶、寧德時代投入10億人民幣成立合資公司，從單車業(yè)務(wù)跨越到電動車。別誤會，不是造車，而是建設(shè)電動車共享換電站。 合資公司的實際控制方與運(yùn)營方是哈啰，寧德時代負(fù)責(zé)搞定電池技術(shù)，支付寶則貢獻(xiàn)
共享單車集體撤退的時候，哈啰還在前進(jìn)。
這家公司聯(lián)合支付寶、寧德時代投入10億人民幣成立合資公司，從單車業(yè)務(wù)跨越到電動車。別誤會，不是造車，而是建設(shè)電動車共享換電站。
合資公司的實際控制方與運(yùn)營方是哈啰，寧德時代負(fù)責(zé)搞定電池技術(shù)，支付寶則貢獻(xiàn)移動入口，用戶可以在這里找到換電池服務(wù)。
這是哈啰第二次聯(lián)合支付寶“搞大事”了。上一次是不顧得罪同行，在芝麻信用支持下，單車免押金。他們曾經(jīng)聯(lián)合起來，重新改寫了共享單車戰(zhàn)局。如今，正在重新定義這個戰(zhàn)場。
發(fā)布會現(xiàn)場，螞蟻金服董事長井賢棟不僅到場，還送上一份厚禮，阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體超20個出行生態(tài)“部門”會成為熱啟動的基礎(chǔ)。除了支付寶，隸屬阿里經(jīng)濟(jì)體的餓了么、高德、三通一達(dá)，甚至天貓、淘寶都可以聯(lián)動，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。要知道，外賣騎手和快遞小哥是電動車兩大主力使用人群。
換句話說，這都是哈啰能夠“調(diào)用”阿里經(jīng)濟(jì)體的資源。不僅僅是哈啰，理論上講，螞蟻戰(zhàn)略投資的企業(yè)都擁有這樣的權(quán)限。
螞蟻金服戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)人紀(jì)綱曾在接受媒體采訪時說，大家在桌上都放一百塊錢，但是我們還放戰(zhàn)略資源、業(yè)務(wù)支持等更重要的籌碼。這是螞蟻戰(zhàn)投**的價值。
“阿里不夠開放，我們可能合作不了。”
支付寶共享出行服務(wù)部總經(jīng)理徐哲對這句話印象深刻，那是他**次見到哈啰創(chuàng)始人楊磊。兩人在上海的一家星巴克見面，楊磊剛坐下來就“開懟”。
徐哲想請哈啰加入支付寶掃碼騎行，其他品牌幾乎都已經(jīng)決定接入。當(dāng)時，哈啰避開一線戰(zhàn)場，曲線建立陣地，而且核心團(tuán)隊中有兩位出自阿里，這讓徐哲感覺“氣味相投”。
**次見面不成，第二次，第三次。反復(fù)接觸商談后，雙方才敲定免押金合作。此后，支付寶還成為哈啰的戰(zhàn)略投資人。
對當(dāng)時的共享單車而言，釋放大筆押金會帶來系列連鎖反應(yīng)，比如車輛維護(hù)問題等等。從這個角度可以理解哈啰的顧慮。
但對用戶來說，押金是很大的心理障礙。當(dāng)時哈啰也在后臺統(tǒng)計了一下數(shù)據(jù)，40%的用戶在面臨交押金的環(huán)節(jié)時選擇放棄繼續(xù)使用，擔(dān)心押金難退，基本是阻礙新用戶轉(zhuǎn)化的**門檻。
2018年3月，楊磊做出**免押金的決定，直言，“我們干了一件得罪所有同行的事情。”
也正是與支付寶的這一戰(zhàn)略合作，哈啰打破行業(yè)僵局，加速彎道超車。
當(dāng)時楊磊向媒體透露過一個數(shù)據(jù)，從2017年11月，哈啰單車就攜手支付寶在20個城市實行信用免押，這個動作的背后是用戶高速增長。
免押對信用用戶來講，就是降低使用門檻。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)時哈啰單車已累計為超過6000多萬用戶免除押金，免押總額達(dá)120億元。預(yù)計今年年底可輻射數(shù)億用戶，免除押金總額將超過千億元量級。
利用率又是共享單車另一條生死線，背后考驗的是調(diào)度系統(tǒng)。
盡可能離用戶更近，更方便他們使用，早晚高峰的大規(guī)模騎車需求尤其旺盛。這就要求更**的停放位設(shè)計，一套完善的智能調(diào)度平臺。比如系統(tǒng)算法足夠**，底層架構(gòu)可以支撐集中爆發(fā)的掃碼成功率。這是支付寶、高德和阿里云擅長的。
哈啰發(fā)起技術(shù)方案討論一周內(nèi)，支付寶的技術(shù)團(tuán)隊帶著同事趕到上海，開始駐點辦公，協(xié)助升級技術(shù)架構(gòu)。兩周內(nèi)，雙方完成了整體梳理，并輸出了切實可行的架構(gòu)優(yōu)化和演進(jìn)方案，性能得到提升。
短期的性能瓶頸被解決，哈啰還推進(jìn)系統(tǒng)架構(gòu)、系統(tǒng)質(zhì)量、系統(tǒng)保障等多方面的優(yōu)化落地。*終相同配置下，系統(tǒng)并發(fā)能力較優(yōu)化前峰值提升了4倍以上，故障率降低70%。這為后續(xù)哈啰業(yè)務(wù)的直線發(fā)展留下一定的技術(shù)空間。
技術(shù)平臺搭建完成，還得到線下去。哈啰扎根二三四線城市，出行方式、道路情況都和一線城市有明顯差異。
支付寶技術(shù)、業(yè)務(wù)、市場團(tuán)隊的同學(xué)形成“鐵三角”小組，跟著哈啰城市經(jīng)理去“開城”。兩年前，每開通一個新城市，支付寶的“鐵三角”必定出現(xiàn)。半夜12點，他們跟車在城市各個投放點擺車，白天再挨個復(fù)盤高低峰用戶使用情況。
半年過去，用腿跑+技術(shù)的方式，哈啰形成的一套可復(fù)制新城市的開拓方案，實際運(yùn)營中縮短了進(jìn)入一個新城市業(yè)務(wù)增長周期，兩三周就可以完成爬坡。
*終，整個共享單車約4000萬筆的市場規(guī)模，哈啰占據(jù)一半，逆風(fēng)打贏這一仗。拿芝麻信用免押能力做切口，可以說，哈啰充分調(diào)用了支付寶大出行領(lǐng)域*核心的技術(shù)+生態(tài)優(yōu)勢。
而這一戰(zhàn)，是在阿里流量優(yōu)勢明顯不足的情況下，依靠生態(tài)合力的優(yōu)勢完成的，打破流量為王的神話。
要知道，2014年的網(wǎng)約車大戰(zhàn)，阿里就是因為支付寶流量不如微信，而被騰訊搶了先機(jī)。
人人在線的時代，流量不再是**性優(yōu)勢，生態(tài)的調(diào)動能力、多維能力是**的護(hù)城河。曾經(jīng)直言難和阿里合作的哈啰，今天在阿里勢能上跑贏行業(yè)。
“調(diào)用”阿里
在支付寶生態(tài)體系內(nèi)，哈啰不是個例。
2017年10月，專攻3D傳感技術(shù)的公司奧比中光進(jìn)入支付寶的視野。紀(jì)綱跑到奧比中光位于深圳后海中心區(qū)的高新區(qū)聯(lián)合總部大廈考察，和創(chuàng)始人黃源浩聊了三個多小時，大部分時間都是在聊阿里的文化。據(jù)說，黃源浩還為自己起了花名“陸小鳳”，陸小鳳身上的正義感、不畏強(qiáng)敵與不落俗套是黃源浩欣賞的。
結(jié)果是，此后半年這家公司幾乎對外關(guān)閉了投資窗口，專心只完成這一輪融資。
黃源浩給出的理由很簡單，1億美金足夠多，而且整個阿里體系對3D攝像頭都有強(qiáng)烈需求，無人零售、3D試衣、刷臉支付等等，這都是繞不過去的。
而過去，奧比中光只有手機(jī)一個市場。紀(jì)綱曾分析，這是個技術(shù)活，也是很苦的生意。跟手機(jī)廠商打交道，得盡量把模組的成本壓到**，它們雖然在里面提供了大量的技術(shù)服務(wù)，但賺不到太多錢。
面對支付寶生態(tài)就不同了。光刷臉支付一項需求，就為他們貢獻(xiàn)50%的市場份額。搞得其他合作伙伴紛紛抱怨，奧比中光的供貨跟不上，動輒就是幾萬臺的訂貨量。
印度版支付寶Paytm 2014年進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，在拿到支付寶的投資之后，持續(xù)得到技術(shù)和管理能力的輸入。
支付寶有一支至少20人的跨部門團(tuán)隊，每周都會飛赴Paytm位于印度新德里的總部，從系統(tǒng)架構(gòu)改造到風(fēng)控體系搭建，再到數(shù)據(jù)能力，***地幫助Paytm提升平臺能力。不僅幫助它規(guī)避支付寶曾經(jīng)掉入的坑，還增加擊敗對手的可能性。
據(jù)說，支付寶投資的時候，Paytm只有2000萬用戶，2年后這個數(shù)字就超過2.5億，成為全球第四大支付工具。
中國VC和大公司扎進(jìn)東南亞找項目，本質(zhì)上就是推動copy from China。與支付寶的這種本土造血式的投后賦能方式完全不同。每一個合作地**，國內(nèi)團(tuán)隊都要選一個站點負(fù)責(zé)人，一般是產(chǎn)品或技術(shù)同學(xué)，帶著一個小團(tuán)隊在當(dāng)?shù)卮粢坏絻尚瞧冢?長的時候要到三周。這些人在不同**摸爬滾打，成熟一個，再派往下一個**，再下一個。
支付寶鼓勵企業(yè)****“調(diào)用”阿里資源，基本等同于對外釋放他們的投資理念。
支付寶戰(zhàn)略投資部成立于8年前，當(dāng)時螞蟻金服還沒有成立，是以支付寶為主在阿里體系內(nèi)運(yùn)營。時任支付寶CFO的井賢棟提出投資的想法，阿里投資部和B2B部門各自出人，井賢棟帶隊，這就是螞蟻戰(zhàn)投的雛形。
“獨行快，眾行遠(yuǎn)。”井賢棟掛在嘴邊的這句話，也成為整個生態(tài)組織核心注腳。
目前100多家被投公司，并購與控股的不到5家。支付寶為自己制定的使命是，“有選擇的連接者”。
紀(jì)綱曾說，“支付寶生態(tài)不是一個太陽周圍有很多行星，而是一個生態(tài)體系，讓每個企業(yè)找到自己的位置。”這句話的潛臺詞是，投了誰，誰就可以來調(diào)用阿里業(yè)務(wù)、資源能力。
除奧比中光外，支付寶還投資了曠視科技、Paytm、中和農(nóng)信等眾多金融與技術(shù)公司。金融和技術(shù)，恰恰是支付寶戰(zhàn)略投資*核心的兩個能力，除此之外，是對支付場景和全球化的布局。
支付寶從來沒有押注賽道或頭部，而是沿著主航道，在各個場景深處布局，少量股權(quán)深度賦能協(xié)同。
“我們細(xì)致研究了支付寶的成長軌跡，支付寶當(dāng)時**的場景就是淘寶。我們基于這樣的邏輯投資了一個車的場景（大搜車），然后一個一個場景去看，其中哪些是未來支付寶的金融和科技能力可以服務(wù)到的，包括租房、旅游等等。”紀(jì)綱說。
這個思路也是受IOS生態(tài)的啟發(fā)，蘋果曾用這種投資方法激發(fā)生態(tài)建設(shè)。所以，圍繞信用租賃賽道，支付寶投資了十幾家公司，從天使輪到E輪，包括“探物”、“內(nèi)啥”等。這些公司的產(chǎn)品都在芝麻信用內(nèi)的“信用生活”頻道中上線。
這個思路被認(rèn)為是支付寶構(gòu)建生態(tài)體系建設(shè)的正確路徑。目的很簡單，場景、業(yè)務(wù)、技術(shù)彼此協(xié)同，要讓被投公司把支付寶、阿里經(jīng)濟(jì)體徹底「調(diào)用」起來。
而協(xié)同能力強(qiáng)的被投公司，都有幾個特點：跟阿里核心業(yè)務(wù)有場景聯(lián)動，有關(guān)鍵創(chuàng)新技術(shù)或線下能力。
比如，大搜車團(tuán)隊懂二手車行業(yè)，支付寶有金融優(yōu)勢，二者結(jié)合就有想象空間。至于二手車交易本身，紀(jì)綱的態(tài)度是，完全不想插手。“我們提供的是金融能力、支付能力以及科技能力，來便利二手車和新車交易，這是本質(zhì)的區(qū)別。”
他曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)，支付寶需要做的是提供深度有價值的能力支撐。“以前做投資容易陷入一個誤區(qū)，一定要在一個賽道中挑出**質(zhì)的企業(yè)，但今天很多時候已經(jīng)不是優(yōu)中選優(yōu)，而是和一批不錯的企業(yè)一起上路跑贏同行。因為很多行業(yè)真的是夠?qū)挕?rdquo;
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