亞馬遜今天市值達(dá)到近萬億美元，成為僅次于蘋果的全球第二大上市公司，然而它并沒有像蘋果一樣在中國市場也大獲成功。從2004年收購卓越網(wǎng)算起，亞馬遜這十幾年在中國市場的表現(xiàn)完美演繹了如何把一手好牌打爛。 一如今天面對印度、東南亞等新興市場個個摩拳擦
亞馬遜今天市值達(dá)到近萬億美元，成為僅次于蘋果的全球第二大上市公司，然而它并沒有像蘋果一樣在中國市場也大獲成功。從2004年收購卓越網(wǎng)算起，亞馬遜這十幾年在中國市場的表現(xiàn)完美演繹了如何把一手好牌打爛。
一如今天面對印度、東南亞等新興市場個個摩拳擦掌的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，14年前，全球電商霸主亞馬遜豪擲7500萬美元買下了雷軍和陳年等人創(chuàng)立的卓越網(wǎng)，意氣風(fēng)發(fā)地進(jìn)軍中國市場。創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）期待著當(dāng)時已擁有8000萬互聯(lián)網(wǎng)人口的中國成為繼美國、英國、德國、法國、日本、加拿大之后第七個順利攻克的電商市場。
亞馬遜今天市值達(dá)到近萬億美元，成為僅次于蘋果的全球第二大上市公司，功名簿上列著從Kindle電子書閱讀器、Prime會員服務(wù)、Echo智能音箱到AWS云服務(wù)等一系列成功創(chuàng)新，貝佐斯也樂意在各大場合談?wù)搧嗰R遜的用戶中心觀、飛輪效應(yīng)、龐大組織如何保持敏捷，甚至聊一聊他自幼熱衷的太空探險，但如果有什么話題是貝佐斯的禁區(qū)，“中國”一定高居前列，如果不是****的話。
亞馬遜在中國市場的表現(xiàn)完美演繹了如何把一手好牌打爛。2004年收購卓越之際，亞馬遜年銷售額已逼近70億美元，IT及物流經(jīng)驗(yàn)豐富，常年“不要利潤要規(guī)模”的發(fā)展模式更是確保其有足夠的資本開支。彼時淘寶剛剛成立一年，馬云還在C2C市場和eBay鏖戰(zhàn)，四年后才進(jìn)軍B2C市場；這個時候的京東更是剛剛涉足電子商務(wù)，劉強(qiáng)東要到三年后才拿到**筆千萬美元風(fēng)險投資；亞馬遜在中國B2C戰(zhàn)場**稱得上競爭對手的是同樣以圖書業(yè)務(wù)起家的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。
時機(jī)領(lǐng)先、人員精良、彈藥充足，看起來是一場必勝之戰(zhàn)。2007年完成與亞馬遜的系統(tǒng)對接后，卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”，在2011年又升級成“亞馬遜中國”，在中國的B2C市場份額也一度在2008年高達(dá)15.4%，劇情隨即急轉(zhuǎn)直下，如今亞馬遜在中國的市場份額不足1%（圖1）。
再看看亞馬遜去年的財報，除美國以外的全球市場總計貢獻(xiàn)收入573億美元，其中****的德國市場貢獻(xiàn)169億美元，第二位的日本貢獻(xiàn)119億美元，第三位英國貢獻(xiàn)113億美元。而中國電商光看京東的話，去年收入就達(dá)到了557億美元（圖2），可以想象亞馬遜丟掉了一塊多大的蛋糕。問題究竟出在哪里？
“任職*久的跨國公司中國區(qū)負(fù)責(zé)人”
賣掉卓越后，陳年在慶功會上跟雷軍說感覺像“嫁掉了**的寶貝女兒”。雷軍的心情也沒有表面上那么輕松，甚至一度非常失落。為了忘掉卓越，雷軍半年內(nèi)沒上卓越網(wǎng)，不在網(wǎng)上購物。但雷軍畢竟還有金山這個主戰(zhàn)場，陳年則必須要調(diào)整心態(tài)，適應(yīng)自己成為一名外企員工的新角色。
“我真正的失落來自收購結(jié)束后四五個月的時候，在做2005年新規(guī)劃時，我失落了。我發(fā)現(xiàn)要做一份符合你理解的中國市場的規(guī)劃太艱難了，因?yàn)槊绹嘶旧喜宦犇愕摹?rdquo;陳年跳出收購后至少繼續(xù)在卓越服務(wù)一年的合約，選擇提前離開。亞馬遜似乎也不太在乎創(chuàng)始團(tuán)隊是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)留任，很快物色到了繼任者。
原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國區(qū)總裁。王漢華在這個位置待了七年，破了當(dāng)時跨國公司中國區(qū)負(fù)責(zé)人任職時間紀(jì)錄，但過程更多的是苦澀。雖然其間王漢華帶領(lǐng)團(tuán)隊完成了與亞馬遜全球系統(tǒng)平臺的切換，也把亞馬遜具有核心優(yōu)勢的倉儲和物流網(wǎng)絡(luò)引入中國，甚至實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，但在市場上卻是節(jié)節(jié)敗退，既沒有成功攔截當(dāng)當(dāng)，更是被阿里巴巴、京東等后來者遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越。王漢華離職時甚至沒有給中國區(qū)員工發(fā)告別郵件。
決定亞馬遜在華勝負(fù)的也正是王漢華在位的這七年光景，然而王漢華作為區(qū)域負(fù)責(zé)人的尷尬之處在各個方面都顯現(xiàn)無疑。雖然掛的是中國區(qū)總裁的職位，但亞馬遜給王漢華的權(quán)限僅是作為銷售負(fù)責(zé)人，意味著王漢華無權(quán)決定涉及中國市場的物流和運(yùn)營事宜，權(quán)限歸美國總部。小到更改產(chǎn)品外包裝，大到市場營銷預(yù)算，王漢華都拍不了板。
即便王漢華可以決定網(wǎng)站能賣什么，但有的時候庫存又會被卡住。2008年，當(dāng)年明月的《明朝那些事兒》正當(dāng)紅，王漢華和團(tuán)隊用很好的價格談下了包銷，準(zhǔn)備入庫，但這在美國總部看來屬于“庫存嚴(yán)重超標(biāo)”。在總部的要求下，亞馬遜中國取消了這一合作。機(jī)會隨即被當(dāng)當(dāng)搶去。然而王漢華又必須執(zhí)行亞馬遜的全品種策略——市面上有的書，亞馬遜必須有的賣，團(tuán)隊只好再從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采購一批《明朝那些事兒》。
亞馬遜對待中國市場的運(yùn)營策略顯得非常自信，因?yàn)檫^去在北美、歐洲和日本的成功經(jīng)驗(yàn)讓他們沒有理由相信中國市場需要采取多么差異化的打法，相反會以一種路徑依賴的心態(tài)去強(qiáng)化運(yùn)營，比如以上對合理庫存的認(rèn)知，以及對供應(yīng)商的管理。
“差評率低于1%”和“24小時回復(fù)率”是美國總部慣以考核供應(yīng)商的兩條指標(biāo)，前者一旦高于1%以及后者一旦累計三次未及時回復(fù)，店鋪就會被直接關(guān)閉，系統(tǒng)自動決定，人工無法更改。然而中國本土企業(yè)在對供應(yīng)商的考核上展現(xiàn)出了更大的靈活性，它們首先會給違規(guī)行為分層，什么樣級別需要扣分、什么樣級別需要罰款、什么樣級別需要暫時關(guān)閉，同時一定配有申訴通道。長此以往，中國供應(yīng)商對亞馬遜的好感度下降。在電商跑馬圈地的關(guān)鍵階段，SKU的豐富性又異常關(guān)鍵。而王漢華和團(tuán)隊對供應(yīng)商的不滿又無能為力，因?yàn)檫@些情況全部要上報等待批復(fù)。
如果這些還只算得上是貽誤戰(zhàn)機(jī)，亞馬遜在面對中國本土電商激烈競爭時的“佛系”表態(tài)，則讓局面徹底逆轉(zhuǎn)。
2008年8月，亞馬遜在中國和當(dāng)當(dāng)繼續(xù)爭奪市場，王漢華和團(tuán)隊啟動全場免運(yùn)費(fèi)運(yùn)動，當(dāng)當(dāng)在兩個月后吃力跟進(jìn)，但彼時正值全球金融危機(jī)，美國總部的政策從規(guī)模優(yōu)先轉(zhuǎn)為利潤優(yōu)先，免費(fèi)策略被終止。當(dāng)當(dāng)獲得了喘息之機(jī)，隨后在2010年美國上市。更激烈的戰(zhàn)況發(fā)生在2012年，阿里旗下的淘寶商城更名天貓，猛攻B2C市場，京東手握15億美元，“雙11”“6·18”等促銷節(jié)應(yīng)接不暇，各大平臺也開始大打價格戰(zhàn)，好不熱鬧。
然而這都與亞馬遜中國無關(guān)，它像一個旁觀者克制地看著眼前的一派喧嘩。因?yàn)?ldquo;打折”并不存在于亞馬遜過去的成功經(jīng)驗(yàn)中，總部認(rèn)為中國市場太不理性。即便王漢華有意跟進(jìn)這場浩大的營銷戰(zhàn)，在公開場合又必須跟上級意志保持一致。“亞馬遜中國從來不懼怕價格戰(zhàn)，雖然亞馬遜中國不會發(fā)起價格戰(zhàn)，但如果別人發(fā)起價格戰(zhàn)，那么‘你敢打，我敢跟’。”亞馬遜中國始終沒有跟進(jìn)，因?yàn)樽约翰⒉粵Q定市場預(yù)算。
“燒錢”大戰(zhàn)告一段落后，中國急速增長的互聯(lián)網(wǎng)人口在新一代電商平臺中作出了選擇。線下實(shí)體店起家的國美、蘇寧被證明線上基因不足、當(dāng)當(dāng)疏于物流投入、沃爾瑪支持下的一號店出現(xiàn)了內(nèi)部消化不良、阿里攜淘寶天貓登頂中國電商寶座、京東在物流上的堅決投入為自己贏得了競爭優(yōu)勢。阿里和京東均于2014年赴美上市，進(jìn)一步奠定領(lǐng)導(dǎo)地位。旁觀者亞馬遜中國眼看著自己的市場份額跌落到忽略不計。
王漢華離任后的亞馬遜中國乏善可陳。中國區(qū)負(fù)責(zé)人兩年一換，這個職位某種程度上成了亞馬遜西雅圖總部和其他海外市場負(fù)責(zé)人的輪崗過渡選擇。好在跨境電商于2015年前后在中國興起，總部對亞馬遜中國作了徹底的戰(zhàn)略調(diào)整，從B2C逐漸轉(zhuǎn)向“亞馬遜海外購”，甚至還在天貓開起了旗艦店，友好地將曾經(jīng)的競爭對手升級成重要渠道……
“亞馬遜不會撤出，也不會死掉，因?yàn)榭偛刻绣X了。如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”劉強(qiáng)東早在2011年接受采訪時就預(yù)判了亞馬遜的弱點(diǎn)，他認(rèn)為核心在于對中國團(tuán)隊沒有信任和授權(quán)。
大勢已去后，貝佐斯似乎并不戀戰(zhàn)。一方面決定以外國人作為中國區(qū)繼任者?？缇畴娚淌莵嗰R遜中國的新機(jī)遇，雖然還只是電商領(lǐng)域的一個細(xì)分市場，但隨著中國中產(chǎn)階級的消費(fèi)升級，市場增速較快。另一方面自2013年起，亞馬遜轉(zhuǎn)頭進(jìn)入印度市場。2014年投資20億美元，2016年又追加了30億美元。自此，印度市場頻繁地出現(xiàn)在貝佐斯的致股東信中，如今在人口同樣超過10億人的印度市場，亞馬遜和沃爾瑪支持下的Flipkart分庭抗禮。
貝佐斯對亞馬遜目前在印度市場的表現(xiàn)相當(dāng)滿意，很大一部分原因要?dú)w功于折戟中國市場后的教訓(xùn)。“我們要挑選那些富有冒險精神的牛仔，而不是頭腦冷靜的計算機(jī)科學(xué)家。”貝佐斯認(rèn)為亞馬遜在中國市場的教訓(xùn)有三條*為重要：**，不夠激進(jìn)；第二，投資不足；第三，本土化不充分。
所有在中國市場的教訓(xùn)全部成了亞馬遜開拓印度市場的經(jīng)驗(yàn)。印度目前仍處于電商發(fā)展的早期階段，未來的投入還將不計其數(shù)，但50億美元說明了亞馬遜的態(tài)度和決心。因?yàn)樨愖羲股钪?，雖然進(jìn)入市場的早晚會成為巨大的時間優(yōu)勢，但如果不配以足夠的投資牢牢掌握主動權(quán)，優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝。
亞馬遜當(dāng)年對中國市場的一個**的誤判是沒有料到會發(fā)展那么快。
石家莊網(wǎng)站建設(shè)消息北美市場網(wǎng)絡(luò)零售交易額自2009年到2017年只增長兩倍有余，中國B2C市場同期的增長達(dá)到了驚人的175倍
人事上也進(jìn)行了極大的調(diào)整。當(dāng)年王漢華作為中國區(qū)負(fù)責(zé)人的匯報對象還是亞馬遜分管全球零售業(yè)務(wù)的副總裁，再往上才是貝佐斯，溝通和批復(fù)效率勢必受影響?，F(xiàn)在出任印度市場負(fù)責(zé)人的阿米特·阿加瓦爾（Amit Agarwal）出身印度孟買，加入亞馬遜已近20年，長期被看作是貝佐斯的心腹，現(xiàn)在印度市場的一切事務(wù)直接向貝佐斯匯報。
亞馬遜在印度的本土化創(chuàng)新也下足了功夫。比如開發(fā)占據(jù)內(nèi)存更小的App以適應(yīng)印度相對低端的智能手機(jī)和較慢的網(wǎng)絡(luò)連接；由于信用卡在印度尚未普及，消費(fèi)者在亞馬遜下單后的付款方式支持貨到現(xiàn)金付款、賒賬、零利率分期付款等方式……
印度無疑是亞馬遜現(xiàn)在*看好、機(jī)會**，同時下注*重的海外市場，但如何確保不讓中國“滑鐵盧”在印度上演，或許才是貝佐斯及其團(tuán)隊的**作戰(zhàn)指南。對于今天同樣征戰(zhàn)海外但經(jīng)驗(yàn)尚淺的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，亞馬遜是**教材。
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