9月4日，亞馬遜的股票于盤中沖高到了2050.27美元/股，這讓亞馬遜公司的市值一舉突破了萬億美元大關(guān)。盡管在8月2日，蘋果公司的市值已經(jīng)率先突破萬億，亞馬遜只能屈居歷史第二。但如果回憶一下歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切其實(shí)并不那么簡(jiǎn)單：蘋果從上市到破萬億，足足
9月4日，亞馬遜的股票于盤中沖高到了2050.27美元/股，這讓亞馬遜公司的市值一舉突破了萬億美元大關(guān)。盡管在8月2日，蘋果公司的市值已經(jīng)率先突破萬億，亞馬遜只能屈居歷史第二。但如果回憶一下歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切其實(shí)并不那么簡(jiǎn)單：蘋果從上市到破萬億，足足用了38年的時(shí)間，而亞馬遜卻僅用21年就完成了這一切。
那么，究竟是什么力量支撐了亞馬遜的迅速成長(zhǎng)呢？相關(guān)的因素有很多，而積極利用平臺(tái)化思維就是其中*不可忽視的一項(xiàng)。很多學(xué)者認(rèn)為，亞馬遜只是一個(gè)電商企業(yè)，其盈利模式是依靠管道式的買進(jìn)賣出賺差價(jià)。這顯然是一種嚴(yán)重的誤解。事實(shí)上，盡管亞馬遜在創(chuàng)業(yè)之初確實(shí)是一個(gè)管道式企業(yè)，但現(xiàn)在它早已發(fā)展成了一個(gè)大型的“嵌套平臺(tái)”（NestedPlat-form。注：這個(gè)觀點(diǎn)是我在和《平臺(tái)革命》的作者埃爾斯泰恩在一次對(duì)話中聽他說的。我沒有在其他的著作或文章中看到類似的說法，我想這應(yīng)該是他的原創(chuàng)），或者說是平臺(tái)的平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，存在著電商、云計(jì)算、物流、廣告等多個(gè)子平臺(tái)。正是一步步從管道式企業(yè)走向平臺(tái)企業(yè)，再走向嵌套平臺(tái)，才讓亞馬遜鑄就了今日的強(qiáng)大。
用平臺(tái)思維輔助管道式業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)
雖然亞馬遜如今已是一個(gè)龐然大物，但它的歷史卻是在一個(gè)小小的車庫(kù)里開始的。1994年，杰夫·貝佐斯敏銳地覺察到了電子商務(wù)可能蘊(yùn)含的商機(jī)，就毅然辭去了自己在華爾街的工作，轉(zhuǎn)而在自家的車庫(kù)開始了創(chuàng)業(yè)。盡管有證據(jù)表明，貝佐斯在創(chuàng)業(yè)之初就是想建立一家“萬有商店（The Everything Shop）”，讓消費(fèi)者可以在自己的網(wǎng)站上買到自己想要的所有東西，但在創(chuàng)業(yè)之初，他卻只選擇了圖書這個(gè)利基市場(chǎng)作為切入口。
在美國(guó)，圖書市場(chǎng)的總規(guī)模相當(dāng)可觀：據(jù)估計(jì)，1994年時(shí)美國(guó)圖書市場(chǎng)的規(guī)模約為190億美元，平均每個(gè)美國(guó)人每年在圖書上的支出有79美元。與此同時(shí)，這樣一個(gè)規(guī)模巨大的市場(chǎng)并沒有被壟斷巨頭把持。盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)有巴諾和博德斯這兩大連鎖書店，但它們的市場(chǎng)份額總共也不過25%，其余的市場(chǎng)份額則分散在各個(gè)獨(dú)立的小書店手中。因此如果選擇進(jìn)入這一市場(chǎng)，不會(huì)遇到太多在位者的阻攔?？紤]到這些，貝佐斯就將亞馬遜*初的業(yè)務(wù)主要聚焦在了圖書上。
用今天的眼光看，亞馬遜在起家時(shí)的銷售方式非常原始：它主要通過郵件接收訂單，根據(jù)訂單向圖書批發(fā)商進(jìn)貨，然后再通過郵政系統(tǒng)將書寄給讀者。從價(jià)值鏈角度看，這和傳統(tǒng)書店并無二致，都是管道式的銷售。不過，由于網(wǎng)絡(luò)打破了地域市場(chǎng)的邊界，因此亞馬遜獲得了比任何傳統(tǒng)書店都要大的需求，而這些需求也成功地支撐了其*初的成長(zhǎng)。
通過*初的運(yùn)營(yíng)，貝佐斯及其團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，相比于郵件，消費(fèi)者更傾向于在網(wǎng)站上完成整個(gè)交易。為了適應(yīng)消費(fèi)者的這一偏好，亞馬遜網(wǎng)站于1995年7月正式上線。這一舉措得到了消費(fèi)者的充分肯定，上線一周后，網(wǎng)站的日成交量就達(dá)到了12000美元，第二周則進(jìn)一步達(dá)到了15000美元。
亞馬遜的成功讓一些老牌書店看到了網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，并逐步開始試水電子商務(wù)。1996年，博德斯也推出了自己的網(wǎng)站，開始在線售書。作為傳統(tǒng)連鎖書店的兩巨頭之一，博德斯在品牌、渠道、資金等方面都比亞馬遜更有優(yōu)勢(shì)，對(duì)于這樣一個(gè)挑戰(zhàn)者，亞馬遜應(yīng)該如何應(yīng)付呢？貝佐斯團(tuán)隊(duì)給出了一個(gè)頗具平臺(tái)思維的對(duì)策：建立評(píng)論板塊，鼓勵(lì)讀者對(duì)所購(gòu)圖書進(jìn)行評(píng)價(jià)，并建立各種渠道，讓作者與讀者、讀者與讀者進(jìn)行廣泛交流。這樣，亞馬遜的網(wǎng)站就不只是一個(gè)單純的購(gòu)書網(wǎng)站，而成了一個(gè)聚集了書友、作家的互動(dòng)社區(qū)。我們知道，社區(qū)是具有強(qiáng)烈的網(wǎng)絡(luò)外部性的，一旦形成了規(guī)模，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力。通過對(duì)這個(gè)“社區(qū)”的建設(shè)，亞馬遜成功黏住了讀者，擋住了博德斯的進(jìn)攻。
從管道走向平臺(tái)
盡管網(wǎng)絡(luò)思維的應(yīng)用幫助亞馬遜獲得了早期的增長(zhǎng)，但是競(jìng)爭(zhēng)者們很快也學(xué)會(huì)了這些“套路”。隨著傳統(tǒng)書店也陸續(xù)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜受到的壓力越來越大。為了保住自己的市場(chǎng)，亞馬遜不得不和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，而這樣的結(jié)果就是在銷量節(jié)節(jié)上升的同時(shí)，盈利狀況卻遲遲沒有改觀。
為了擺脫這一困境，亞馬遜開始拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)行圖書之外的商品銷售。起初，亞馬遜仍然選擇了自營(yíng)模式，自己進(jìn)貨、自己銷售。為了配合銷售，亞馬遜還開始建立了自己的倉(cāng)儲(chǔ)和物流系統(tǒng)。不過，這種模式的問題很快就顯露出來：由于當(dāng)時(shí)的亞馬遜財(cái)力有限，因此很難為消費(fèi)者提供足夠品類的商品，這就限制了其吸引力。購(gòu)入更多的商品當(dāng)然是一種可行的方案，但其帶來的倉(cāng)儲(chǔ)、物流成本顯然是亞馬遜難以承受的。
那么，如何才能打破這一僵局呢？一個(gè)思路就是，將商業(yè)模式從管道式改成平臺(tái)式，讓商家進(jìn)入亞馬遜銷售商品。
石家莊網(wǎng)站建設(shè)消息1999年，亞馬遜將這一設(shè)想變成了現(xiàn)實(shí)。它將自己的網(wǎng)站開放給了商戶和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，允許它們?cè)谏厦娉鍪凵唐?。?duì)于那些交易比較頻繁的商戶，亞馬遜要對(duì)其收取月費(fèi)和交易抽成，而對(duì)那些交易頻率較低的商戶和個(gè)人，則只收取交易抽成。商家在亞馬遜上達(dá)成交易后，自行把貨物寄給客戶，而亞馬遜則會(huì)幫他們向買家收費(fèi)，并把扣除抽成后的余額匯到他們的賬戶。
亞馬遜的這一舉措受到了小型商戶的歡迎，這使得它們可以依托亞馬遜的口碑和渠道，讓更多的消費(fèi)者看到自己的商品。于是，大批的商戶集中到了亞馬遜平臺(tái)。而對(duì)于亞馬遜而言，它的收獲要比這些小型商戶更大：這意味著它成功解決了商品品類少的問題，足以讓整個(gè)亞馬遜更有吸引力，更能吸引消費(fèi)者，更能促進(jìn)其自營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。更為重要的是，這個(gè)發(fā)展消費(fèi)者的策略不僅只用投入很少的成本，還能獲得可觀的月費(fèi)和抽成收入。
需要指出的是，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，包括亞馬遜在內(nèi)的電子商務(wù)企業(yè)都遭到了巨大的沖擊，融資變得十分困難。在這種情況下，1999年推行的平臺(tái)化改革方案保證了亞馬遜的收入和盈利，使得它在巨大的沖擊面前免于資金鏈斷裂的困境。從這個(gè)意義上講，平臺(tái)化改革在某種意義上是在危亡之際拯救了亞馬遜。
從平臺(tái)走向嵌套平臺(tái)
借助平臺(tái)化的策略，亞馬遜不僅挺過了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的寒冬，還迅速成長(zhǎng)為了真正的“萬有商店”。
不過，在電子商務(wù)業(yè)務(wù)茁壯成長(zhǎng)的同時(shí)，一些問題也開始顯露了出來。一個(gè)重要的問題就是對(duì)IT資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。作為一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，亞馬遜的交易都是在網(wǎng)站上進(jìn)行的。為了保證交易的順利，必須投入大量的IT資源作為支持。由于電商用戶在時(shí)空上的分布并不均勻，為了保證用戶購(gòu)物體驗(yàn)的穩(wěn)定性，其IT架構(gòu)必須按照高峰銷售值建立。但這就帶來一個(gè)問題，那就是在大部分時(shí)間里，都會(huì)有大批資源是閑置的。
如何讓這部分閑置的IT資源得到有效的利用呢？亞馬遜采用了一個(gè)非常有創(chuàng)意的方法，就是利用這些閑置的IT資源來為客戶提供服務(wù)。這就是后來我們熟悉的AWS云服務(wù)（AWS全文是AmazonWebService，也就是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）。
我們知道，大批的中小企業(yè)對(duì)于IT硬件和軟件都有很大的需求，但由于成本的限制，它們很難自建完整的軟硬件系統(tǒng)。在這種背景下，云服務(wù)的出現(xiàn)就為這部分企業(yè)帶來了福音。
大致上，云服務(wù)可以分為三類：基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)（InfrastructureasaSer-vice，簡(jiǎn)稱IaaS）、平臺(tái)服務(wù)（PlatformasaService，簡(jiǎn)稱PaaS）和軟件服務(wù)（SoftwareasaService，簡(jiǎn)稱SaaS）。其中，IaaS服務(wù)類似于硬件外包，即在服務(wù)提供商的機(jī)器上進(jìn)行存儲(chǔ)、硬件使用；PaaS主要是在網(wǎng)上提供各種開發(fā)和分發(fā)應(yīng)用的解決方案，比如虛擬服務(wù)器和操作系統(tǒng)；而SaaS則是主要在網(wǎng)上提供軟件的應(yīng)用。軟件的提供商在硬件提供商的機(jī)器上為客戶提供服務(wù)，在這個(gè)過程中，硬件提供商就扮演了一個(gè)平臺(tái)的角色。在這個(gè)平臺(tái)之上，軟件提供商和客戶進(jìn)行交互，而硬件提供者則可以從兩者的交易中獲取收益。
*初，亞馬遜向消費(fèi)者開放云服務(wù)只是為了解決IT資源浪費(fèi)的問題。但是，貝佐斯等人很快就發(fā)現(xiàn)云服務(wù)本身就可以帶來豐厚的盈利——這一盈利甚至要比電子商務(wù)業(yè)務(wù)還要豐厚。于是，AWS云服務(wù)很快就被獨(dú)立出來，作為一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展。
不過，云服務(wù)的固定投入要求非常高，不僅需要進(jìn)行大量的硬件建設(shè)，為了啟動(dòng)平臺(tái)的“網(wǎng)絡(luò)外部性”，還需要聯(lián)系一批技術(shù)合作伙伴。資金從何而來？在這個(gè)過程中，電商業(yè)務(wù)就扮演了一個(gè)輸血者的角色。通過將電商業(yè)務(wù)獲取的利潤(rùn)投入到云服務(wù)建設(shè)，AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)很快發(fā)展起來，并成為了新的利潤(rùn)流來源。亞馬遜的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手微軟的CEO薩提亞·納德拉曾“吐槽”說“亞馬遜能在云服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先微軟，原因就在于它有一個(gè)雙邊市場(chǎng)，可以用其他業(yè)務(wù)來對(duì)此進(jìn)行補(bǔ)貼”。納德拉的這番話，也恰恰佐證了亞馬遜在發(fā)展云業(yè)務(wù)時(shí)對(duì)平臺(tái)思維的應(yīng)用。
復(fù)盤AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們可以看到，亞馬遜做的其實(shí)是一件“一分為二”的工作。它將原本一個(gè)支持電子商務(wù)平臺(tái)的業(yè)務(wù)組件拆分開來，單獨(dú)作為一個(gè)新的平臺(tái)進(jìn)行培養(yǎng)，這其實(shí)可以看作是對(duì)原有業(yè)務(wù)的一個(gè)自然延伸。通過這種延伸，原本的一個(gè)平臺(tái)變成了兩個(gè)并行運(yùn)作的平臺(tái)，而亞馬遜也逐步從平臺(tái)企業(yè)變成了一個(gè)嵌套平臺(tái)。
當(dāng)然，亞馬遜不止是將云服務(wù)業(yè)務(wù)單獨(dú)拆分了出來。事實(shí)上，它還將很多其他業(yè)務(wù)拆分出來，單獨(dú)進(jìn)行運(yùn)作，這些業(yè)務(wù)中有不少都具有平臺(tái)屬性。例如，對(duì)亞馬遜來說舉足輕重的物流業(yè)務(wù)就具有這種特征。
巧用平臺(tái)的數(shù)據(jù)
如果說亞馬遜發(fā)展AWS云服務(wù)、物流等業(yè)務(wù)時(shí)，主要利用了電商平臺(tái)在資金方面的優(yōu)勢(shì)，那么它在發(fā)展廣告業(yè)務(wù)時(shí)，利用的就主要是其積累的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，廣告一直是一塊重要的收入來源。包括谷歌、Facebook在內(nèi)的很多知名企業(yè)，其收益和利潤(rùn)的相當(dāng)一部分都來自于廣告。作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，亞馬遜當(dāng)然不會(huì)放棄廣告這塊巨大的業(yè)務(wù)。問題在于，作為一家電商起家的企業(yè)，其廣告的受關(guān)注程度又怎么可能和谷歌這樣的搜索引擎、Facebook這樣的社交平臺(tái)相比呢？
亞馬遜有自己的優(yōu)勢(shì)！誠(chéng)然，它并不能像谷歌那樣知道消費(fèi)者對(duì)什么感興趣，也不像Facebook那樣可以知道消費(fèi)者到底是怎樣的人，但是它卻可以知道消費(fèi)者想買什么——對(duì)于營(yíng)銷而言，這個(gè)信息要遠(yuǎn)比其他的信息更為重要。通過電商平臺(tái)上巨大的交易量，亞馬遜可以對(duì)每一位消費(fèi)者的偏好狀況進(jìn)行**的畫像，依靠這些信息和數(shù)據(jù)，它就可以對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行**的廣告投放。
事實(shí)證明，基于電商平臺(tái)獲取的數(shù)據(jù)可以幫助商家大幅提升廣告的轉(zhuǎn)化率。盡管亞馬遜投放的廣告可能不如谷歌、Facebook所投放的廣告那樣被更多的人看到，但一旦它們被看到，轉(zhuǎn)化為實(shí)際購(gòu)買的概率就要大得多。這意味著，商家通過亞馬遜投放廣告的效率會(huì)更高、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)會(huì)更大，因?yàn)檫@個(gè)原因，它們?cè)敢飧督o亞馬遜的廣告費(fèi)當(dāng)然也就更高。
依托這種更為**的廣告，亞馬遜很快在強(qiáng)敵環(huán)伺的廣告業(yè)中殺出一條血路。根據(jù)**的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年亞馬遜的廣告收入高達(dá)46.53億美元，已在美國(guó)的在線廣告商中排名第五。而從增長(zhǎng)趨勢(shì)上看，亞馬遜很有可能在2020年之前超過微軟，躋身在線廣告三強(qiáng)。
探索新的平臺(tái)終端
對(duì)于平臺(tái)企業(yè)而言，*可怕的是熊彼特式的技術(shù)創(chuàng)新。目前，大多數(shù)在線平臺(tái)都是建立在個(gè)人電腦，或者手機(jī)之上的。對(duì)于這些平臺(tái)而言，即使現(xiàn)在擁有較強(qiáng)的市場(chǎng)力量，但如果技術(shù)革命導(dǎo)致交互終端發(fā)生了變化，那么所有的優(yōu)勢(shì)都將不復(fù)存在。
亞馬遜當(dāng)然注意到了這個(gè)問題，因此在繼續(xù)深耕電商、云計(jì)算、廣告等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，它也將不少精力投入到了新的交互終端的開發(fā)上。
2014年，亞馬遜推出了一款新產(chǎn)品——智能音箱Echo。本質(zhì)上，Echo是一個(gè)內(nèi)置智能家居連接標(biāo)準(zhǔn)的音箱，同時(shí)搭載基于AI的語(yǔ)音助手Alexa。它可以用來聽歌、可以實(shí)現(xiàn)語(yǔ)音命令，包括購(gòu)物、智能家居控制等等。在剛剛上市時(shí)，幾乎沒有人看好Echo，不少評(píng)論家甚至認(rèn)為它只不過是亞馬遜搞的一個(gè)噱頭而已。隨著時(shí)間的推移，人們才慢慢覺出了亞馬遜的高明：它做的哪里是一個(gè)小玩具，它要做的是一個(gè)新的交互終端！
隨著物聯(lián)網(wǎng)、人工智能技術(shù)的發(fā)展，人們正在進(jìn)入一個(gè)“萬物互聯(lián)”的新時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，一個(gè)溝通人與物，實(shí)現(xiàn)人對(duì)物的便捷控制的終端必不可少。而隨著語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)的發(fā)展，智能音箱似乎是一個(gè)十分可行的選項(xiàng)。正是看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，亞馬遜才率先投入了智能音箱的研發(fā)和生產(chǎn)。同時(shí)，亞馬遜還以智能音箱為平臺(tái)，積極培養(yǎng)圍繞它的生態(tài)，鼓勵(lì)第三方技術(shù)團(tuán)隊(duì)為智能音箱提供應(yīng)用軟件，說服設(shè)備制造商讓智能音箱實(shí)現(xiàn)接入。這樣，一個(gè)建筑在智能音箱之上的全新的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)就發(fā)展了起來。
盡管微軟、谷歌等企業(yè)也很快進(jìn)入了智能音箱市場(chǎng)，但此時(shí)亞馬遜已經(jīng)占盡了先手。數(shù)據(jù)顯示，到2017年，亞馬遜的智能音箱設(shè)備已經(jīng)售出3000余萬套。據(jù)此推算，它已經(jīng)覆蓋了全美國(guó)40%的家庭。
業(yè)務(wù)無邊界，但業(yè)務(wù)有章法
通過對(duì)亞馬遜發(fā)展史的回顧，我們可以看到在二十多年的發(fā)展歷程中，平臺(tái)化一直是助力亞馬遜成長(zhǎng)的重要力量：*初依賴平臺(tái)化的社區(qū)積累用戶，保證在線圖書銷售業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步成長(zhǎng)。隨后又對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行平臺(tái)化改造，允許第三方商家接入，從而迅速實(shí)現(xiàn)了商品品類的豐富，實(shí)現(xiàn)了“萬有商店”的理想。在電商領(lǐng)域確立地位之后，又通過在電商領(lǐng)域獲得的資金、數(shù)據(jù)等優(yōu)勢(shì)進(jìn)入新的領(lǐng)域，將單一的平臺(tái)逐步改造成了嵌套平臺(tái)。面對(duì)技術(shù)變革可能帶來的顛覆，還主動(dòng)尋找新的平臺(tái)終端、在新終端上營(yíng)建新的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)……這一系列操作，可謂環(huán)環(huán)相扣，在每一環(huán)中都借力打力，充分利用了現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)、彰顯了平臺(tái)思維。
在宣傳上，亞馬遜表示自己的業(yè)務(wù)是沒有邊界的。但“沒有邊界”并不等于“沒有章法”。事實(shí)上，在整個(gè)亞馬遜的成長(zhǎng)過程中，一直體現(xiàn)著兩個(gè)重要的原則：**，重要的業(yè)務(wù)一定是從原有的業(yè)務(wù)中拆分、獨(dú)立出去的；第二，新舊業(yè)務(wù)之間一定具有很好的互補(bǔ)性，可以實(shí)現(xiàn)良性的互動(dòng)循環(huán)，形成良好的閉環(huán)。由于秉承了這兩條原則，亞馬遜的擴(kuò)張一直都要比其他的企業(yè)來得更穩(wěn)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)也表現(xiàn)得更好。
要理解這一點(diǎn)，我們不妨將亞馬遜和阿里巴巴進(jìn)行一下比較。作為**的電商企業(yè)，阿里巴巴一直被視為亞馬遜的有力競(jìng)爭(zhēng)者和重要參照對(duì)象。相比于亞馬遜，阿里巴巴在很多維度上其實(shí)都要顯得更加**，例如，阿里巴巴擁有更多的活躍用戶、更穩(wěn)定的利潤(rùn)流，在業(yè)務(wù)開拓上也比亞馬遜走得更遠(yuǎn)。事實(shí)上，這也成為人們看好阿里巴巴的原因，在去年的這個(gè)時(shí)候阿里巴巴的市值還曾一度超越了亞馬遜。
但是如果我們比較一下亞馬遜和阿里巴巴在各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同狀況，就會(huì)發(fā)現(xiàn)亞馬遜的優(yōu)勢(shì)。盡管亞馬遜是以電商起家，但是現(xiàn)在已經(jīng)較好地完成了從單一平臺(tái)向嵌套平臺(tái)的轉(zhuǎn)化，各個(gè)業(yè)務(wù)之間的板塊發(fā)展比較均衡，相互的協(xié)同、反饋效應(yīng)都比較好。而反觀阿里巴巴，其業(yè)務(wù)拓展的步伐相對(duì)來說比較激進(jìn)，很多新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間的跨越比較大，和原有業(yè)務(wù)之間的協(xié)同相對(duì)較弱，從整個(gè)公司層面看，電商業(yè)務(wù)依然是整個(gè)阿里巴巴業(yè)務(wù)的*重要核心。在這種情況下，盡管阿里巴巴能在利潤(rùn)上跑贏亞馬遜，但卻很難在人們的預(yù)期上贏過亞馬遜，因此估值上和它存在不小的差距也就并不奇怪了。
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