7月18日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)舉辦以快破局 助力零售升級(jí) 2018美團(tuán)閃購發(fā)布會(huì)，正式上線美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)，涵蓋超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等眾多品類，30分鐘配送上門，24小時(shí)無間斷配送。 看過中國經(jīng)典科幻小說《三體》都知道，維度戰(zhàn)爭才是這個(gè)宇宙最終極的戰(zhàn)爭形式。
7月18日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)舉辦“以快破局 助力零售升級(jí)” 2018美團(tuán)閃購發(fā)布會(huì)，正式上線美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)，涵蓋超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等眾多品類，30分鐘配送上門，24小時(shí)無間斷配送。
看過中國經(jīng)典科幻小說—《三體》都知道，維度戰(zhàn)爭才是這個(gè)宇宙***的戰(zhàn)爭形式。比起先進(jìn)的武器，一個(gè)物種進(jìn)行自由地升維和降維，這個(gè)物種將成為宇宙中*強(qiáng)大的。
這部小說在2012年左右風(fēng)靡中國零售電商圈，并被引申至行業(yè)和公司的競爭中，一時(shí)間無數(shù)公司開始研究降維和升維在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用。
如果真要用維度去匹配商業(yè)領(lǐng)域并對(duì)一家公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行競爭力分析的話，那么可以從公司的業(yè)務(wù)類型開始。
這里仍然以我實(shí)踐和研究*多的零售電商公司為例，沃爾瑪屬于線下連鎖零售企業(yè)，經(jīng)營的是實(shí)物類商品；早期的亞馬遜屬于線上電商平臺(tái)，同樣經(jīng)營的是實(shí)物類商品；美團(tuán)屬于線上電商平臺(tái)，經(jīng)營的是生活服務(wù)類商品。從業(yè)務(wù)類型來看，他們的競爭實(shí)際上都是在一個(gè)維度，那就是零售維度。
隨著技術(shù)的進(jìn)步和消費(fèi)需求的變化，線上的電商平開始拓展更多的業(yè)務(wù)類型，亞馬遜開始推出Kindle電子書和Echo智能音箱的硬件產(chǎn)品、亞馬遜云服務(wù)，這些新業(yè)務(wù)已經(jīng)從單一銷售商品擴(kuò)張到更具有想象空間的平臺(tái)化和商業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域，而且獲取了更多的數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)一步提升技術(shù)水平的提高，拓展至人工智能領(lǐng)域。
亞馬遜從一維的零售電商企業(yè)開始成為四維的智能平臺(tái)，這也為什么在全球范圍內(nèi)引起爭論，亞馬遜到底會(huì)成長成什么？亞馬遜、蘋果、谷歌誰將成為全球**個(gè)市值萬億美元的公司？
如果從商業(yè)維度的進(jìn)化來分析，對(duì)亞馬遜以及類型亞馬遜的公司，能夠有更加直觀的理解。由于本文主要分析外賣的升維之戰(zhàn)，對(duì)于商業(yè)維度的分析就不過多贅述，對(duì)這個(gè)話題感興趣的朋友歡迎加我微信：
我之前寫過一篇技術(shù)性比較強(qiáng)的分析文章《百億外賣的技與營》，將外賣的技術(shù)特點(diǎn)和運(yùn)營模式做了深入的分析，得出的結(jié)論是外賣是一個(gè)技術(shù)含量和運(yùn)營難度都很高的行業(yè)。
美團(tuán)外賣能在短短幾年時(shí)間做到這樣的規(guī)模，PK掉技術(shù)實(shí)力更強(qiáng)的百度外賣，讓餓了么始終處于被動(dòng)局面*終被阿里全資收購并且創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)出局的結(jié)果。百億級(jí)的投入并不是普通的補(bǔ)貼能夠成就的，如果按照這個(gè)經(jīng)營思路，百度外賣和餓了么早就可以勝出了，他們顯然比美團(tuán)更加財(cái)大氣粗，都有著手握幾百億美金的金主爸爸。
核心還是在于技術(shù)和運(yùn)營模式，讓美團(tuán)外賣獲得了決定性的勝利。但是這個(gè)勝利仍然是暫時(shí)的，隨著美團(tuán)即將在香港上市，許多媒體和業(yè)內(nèi)人士不斷問我美團(tuán)如何贏利。
我在《雙面美團(tuán)》的文章中提到了“盈虧平衡面”的模型，并舉了亞馬遜賣紙質(zhì)書一直在虧損，但是借此進(jìn)入到電子書及硬件領(lǐng)域、付費(fèi)會(huì)員Prime的盈利模式。“盈虧平衡面”的模型在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域形成的平臺(tái)是成立的。
京東和美團(tuán)的持續(xù)虧損，同樣適用于這個(gè)模型，只是各自“升維”的方式不同。亞馬遜前面已經(jīng)分析了升維的方式和業(yè)務(wù)，作為*接近亞馬遜模式的京東這五年來同樣在不斷升維，只不過由于中國競爭環(huán)境和技術(shù)變化階段的不同，京東的升維方式和業(yè)務(wù)也開始和亞馬遜出現(xiàn)巨大的差異，后續(xù)我也會(huì)針對(duì)京東的升維進(jìn)行詳細(xì)分析。
那么外賣如何升維？
1、 底層服務(wù)能力的業(yè)務(wù)拓展：
外賣的底層服務(wù)能力是短途配送，單一的到餐廳拿外賣后配送到公司或家里屬于單一維度的業(yè)務(wù)模式，如果想要升維，就需要將該服務(wù)能力進(jìn)行提升。
從餐廳的單一場(chǎng)景可以拓展到更多的實(shí)體場(chǎng)景，將配送能力進(jìn)行拓展，那么外賣就不僅僅是送餐服務(wù)，可以是送花、送藥、送水果、送服裝鞋帽等等。
7月18日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)舉辦“以快破局 助力零售升級(jí)” 2018美團(tuán)閃購發(fā)布會(huì)，正式上線美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)，涵蓋超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等眾多品類，30分鐘配送上門，24小時(shí)無間斷配送。
“閃購”頻道顯然就屬于底層服務(wù)能力的升維，這種升維模式和京東的自建物流服務(wù)能力的拓展是一樣的，京東的升維平臺(tái)叫做京東到家。
京東的物流模式是基于電商的倉儲(chǔ)配送模式而建，并不適用于到店取送的模式，雖然后來京東到家與收購的達(dá)達(dá)快遞進(jìn)行了整合，通過人人都是快遞員的社會(huì)化共享經(jīng)濟(jì)的配送模式結(jié)合自建物流進(jìn)行發(fā)展，在流程、體驗(yàn)和商品有了更大的提升空間。
美團(tuán)外賣的“閃購”業(yè)務(wù)則是基于到店配送的模式，早在兩年前開始到現(xiàn)在一直在嘗試拓展更多的店鋪類型的配送，這次獨(dú)立成頻道，證明其升維已經(jīng)取得成效，能夠擁有良好的用戶體驗(yàn)并能夠規(guī)?；l(fā)展。據(jù)了解，目前美團(tuán)閃購覆蓋**2500個(gè)市縣，**53萬騎手待命，24小時(shí)無間斷提供配送。
升維后的美團(tuán)閃購也使美團(tuán)突破了餐飲市場(chǎng)的限制，進(jìn)入更為廣闊的天地：數(shù)據(jù)顯示，2017年，**線下零售額為294512.4億元，占全年零售市場(chǎng)規(guī)模的80.41%。**網(wǎng)上零售額為71751億元，占全年零售市場(chǎng)規(guī)模的19.59%。
并且美團(tuán)閃購的也可以構(gòu)建起一套快零售模式，借此將深入挖掘80%的新市場(chǎng)，特別是消費(fèi)升級(jí)帶來的持續(xù)增長中的對(duì)即時(shí)性購買需求，美團(tuán)正在成為真正意義上的提供與衣食住行幾乎方方面面都相關(guān)的服務(wù)電商。
2、 業(yè)務(wù)類型的延展：
還是以亞馬遜為例：賣書是他的底層能力，隨著技術(shù)發(fā)展之后拓展到電子書和Kindle的硬件業(yè)務(wù)，然后再拓展到出版業(yè)務(wù)，這樣一來從單一的商品零售維度升級(jí)到了硬件開發(fā)、出版服務(wù)的兩個(gè)新的維度。
從外賣所構(gòu)建出來的餐廳資源和短途配送能力，結(jié)合無人技術(shù)可以拓展出無人餐廳和無人超市，美團(tuán)在技術(shù)的投入是非常大的，未來的線下零售也是美團(tuán)升維的核心方式。
外賣業(yè)務(wù)的升維過程仍然值得期待，先進(jìn)的商業(yè)模式必然會(huì)淘汰落后的商業(yè)模式，或者倒逼其也跟著升維。
隨著滴滴入局外賣市場(chǎng)、餓了么被阿里全資收購，美團(tuán)外賣似乎仍然壓力重重。
只不過階段不同，加上美團(tuán)本身在生活服務(wù)電商平臺(tái)的商業(yè)維度思考和實(shí)踐中，開始逐步建立起多維的競爭格局，并在技術(shù)和運(yùn)營能力的基礎(chǔ)上，形成規(guī)模效應(yīng)。
當(dāng)然，不止是美團(tuán)建立了這樣的維度發(fā)展思路，滴滴進(jìn)軍外賣同樣希望借助出行領(lǐng)域積累的用戶和司機(jī)資源，進(jìn)行升維，從點(diǎn)到面拓展業(yè)務(wù)，兩家看似毫不相關(guān)的平臺(tái)開始短兵相接。
只不過按照前面的商業(yè)維度分析，滴滴從出行到外賣，這不是升維，而只是借助資源進(jìn)行的多元化發(fā)展。優(yōu)勢(shì)是資源進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，劣勢(shì)是這種變現(xiàn)仍然需要通過補(bǔ)貼來進(jìn)行培養(yǎng)用戶的消費(fèi)習(xí)慣。滴滴只是擁有了用戶信息告知的優(yōu)勢(shì)來拓展新業(yè)務(wù)，而不是消費(fèi)習(xí)慣形成后的需求滿足。
而美團(tuán)外賣已經(jīng)擁有消費(fèi)習(xí)慣的海量用戶，不需要進(jìn)行單一的補(bǔ)貼來贏得這場(chǎng)外賣之戰(zhàn)的勝利，已經(jīng)開啟了升維模式。在同等補(bǔ)貼下，用戶的即時(shí)性需求如何被更好地滿足，選擇有閃購的美團(tuán)外賣還是滴滴？相信用戶會(huì)用腳投票。
數(shù)據(jù)顯示，住宅區(qū)、寫字樓和酒店構(gòu)成了美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)的三大主要場(chǎng)景。而從**的訂單時(shí)間分布來看，美團(tuán)閃購訂單在每天晚8點(diǎn)到達(dá)日峰值，對(duì)于18至20點(diǎn)在酒店下單的用戶來說，解渴、充饑是首要需求，酒類、飲用水、方便速食、碳酸飲料的比例更高；而21點(diǎn)至凌晨1點(diǎn)住宅男用戶，酒類需求旺盛，隨時(shí)間后移對(duì)方便速食的需求變大，另外對(duì)計(jì)生用品需求也在增加。
如果說滴滴外賣還在一級(jí)維度的階段，那么餓了么作為美團(tuán)*為有力的競爭對(duì)手，則開啟了升維之路，從去年底上線的無人餐廳來看，餓了么的多維野心開始顯露。
只不過餓了么現(xiàn)在**的問題也同樣暴露出來，那就是創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)出走之后，阿里集團(tuán)派過來的高管一方面急需了解新業(yè)務(wù)和新模式，另一方面則需要仍未很好整合百度外賣的基礎(chǔ)上，做好內(nèi)部管理和人員的穩(wěn)定工作，以及招募更多新的人才進(jìn)行補(bǔ)充。
這個(gè)周期需要多久沒有定論，甚至能否成功也有待觀察，畢竟阿里對(duì)于口碑網(wǎng)的運(yùn)營發(fā)展就沒有取得實(shí)質(zhì)性的突破，這才全資收購餓了么來應(yīng)對(duì)美團(tuán)的競爭。
當(dāng)然，阿里在這個(gè)過程還扶持了盒馬鮮生，試圖從線下實(shí)體+到店配送的模式從側(cè)翼對(duì)美團(tuán)外賣發(fā)起挑戰(zhàn)。隨著盒馬鮮生能夠配送的品類的拓展，已經(jīng)很明顯其競爭對(duì)手不是京東而是美團(tuán)外賣。
阿里希望通過“網(wǎng)狀競爭結(jié)構(gòu)”對(duì)美團(tuán)進(jìn)行多點(diǎn)打擊，從這個(gè)方面來分析，和美團(tuán)根據(jù)用戶和商家需求進(jìn)行升維的模式不盡相同。
餓了么的無人餐廳只是螞蟻金服的新技術(shù)試驗(yàn)場(chǎng)，是否可以規(guī)?；匀淮嬉桑鄬儆跔I銷行為。雖然這是外賣升維的形式，但這種跨越式升級(jí)并不是從用戶需求和商家需求出發(fā)。
近期餓了么繼續(xù)開啟補(bǔ)貼之戰(zhàn)，而不是利用底層服務(wù)優(yōu)勢(shì)拓展用戶即時(shí)性需求，明顯屬于創(chuàng)始人離開后出現(xiàn)的業(yè)務(wù)倒退和戰(zhàn)略迷失，這種情況屬于新管理團(tuán)隊(duì)不熟悉行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)導(dǎo)致，通俗一點(diǎn)來說就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，只能通過簡單粗暴原始的低級(jí)商業(yè)模式試圖快速拉升業(yè)績建立威信的方式，按照商業(yè)規(guī)律來看，多半會(huì)以失敗告終。
至于盒馬鮮生，由于快速的規(guī)模擴(kuò)張，逐漸暴露出許多問題，近期出現(xiàn)的北京人招聘歧視應(yīng)該只是冰山一角。而且一邊快速開店一邊擴(kuò)品類通過外賣進(jìn)入即時(shí)配送的戰(zhàn)場(chǎng)，雙線作戰(zhàn)不僅面臨多個(gè)競爭對(duì)手，管理難度和投入非常大，風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)不斷累加！
根據(jù)艾瑞報(bào)告，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)即時(shí)配送的市場(chǎng)份額連續(xù)3 年保持市場(chǎng)份額**。市場(chǎng)份額從2015 年的31.7%增至截至2018 年3 月31 日止至59.1%。
隨著美團(tuán)閃購的升維發(fā)展，美團(tuán)作為平臺(tái)的規(guī)模效應(yīng)將逐漸釋放威力，首先是實(shí)現(xiàn)了對(duì)實(shí)體店更廣闊的商家的覆蓋和賦能能力，其次是對(duì)用戶服務(wù)頻次和服務(wù)場(chǎng)景的提升的能力，這些*終會(huì)形成正向循環(huán)，不僅可以吸引更多外賣小哥，也讓外賣小哥的收入越來越高、用戶體驗(yàn)越來越好、促進(jìn)實(shí)體店實(shí)實(shí)在在的銷售等等。
美團(tuán)外賣閃購還為接下來的美團(tuán)新零售的再次升維打下更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)更多維度的升級(jí)。
這場(chǎng)外賣的升維之戰(zhàn)，毫無疑問美團(tuán)外賣通過閃購頻道已經(jīng)正式打響了，滴滴外賣、餓了么如果還是通過原始的單一的補(bǔ)貼模式迎戰(zhàn)，恐怕勝算不大。如何在外賣初級(jí)的一維階段和內(nèi)亂狀態(tài)加速升維應(yīng)戰(zhàn)？
程維一句：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)！言猶在耳，只是不知道他有沒想過如何戰(zhàn)？又如何勝呢？
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