本周京東發(fā)布了2018年第一季度財(cái)報(bào)，連續(xù)八個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利：當(dāng)季凈利潤15.2億、凈收入1001億人民幣、月活用戶首次突破3億。其中還有一個(gè)數(shù)字值得關(guān)注，這就是服務(wù)凈收入86億人民幣，同比增長60%，這個(gè)增幅，是所有關(guān)鍵數(shù)字中最高的。 86億的服務(wù)收入，占第一
本周京東發(fā)布了2018年**季度財(cái)報(bào)，連續(xù)八個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利：當(dāng)季凈利潤15.2億、凈收入1001億人民幣、月活用戶首次突破3億。其中還有一個(gè)數(shù)字值得關(guān)注，這就是服務(wù)凈收入86億人民幣，同比增長60%，這個(gè)增幅，是所有關(guān)鍵數(shù)字中**的。
86億的服務(wù)收入，占**季度京東凈收入的不到10%，比起核心的電商業(yè)務(wù)要小很多。但不要忘了，電商業(yè)務(wù)到今年已經(jīng)足足做了15年，而服務(wù)被推上京東報(bào)表的顯著位置，還是從去年劉強(qiáng)東宣布京東轉(zhuǎn)型“零售商+零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”開始的。不到一年時(shí)間，初見成效。
經(jīng)過過去十多年的廝殺，中國電商江湖基本形成阿里+京東的雙巨頭格局，從PC時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這兩家公司一路封鎖賽道，沒給后來者任何趕超的機(jī)會(huì)。
但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)下半場到來、微信生態(tài)的崛起，看似固化的利益格局正在面臨新的變數(shù)。社交電商的崛起對(duì)阿里和京東都是挑戰(zhàn)；互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售業(yè)的深度鏈接對(duì)巨頭是也機(jī)會(huì)。換句話說，大小巨頭都迎來了一個(gè)需要重新定義自我的時(shí)代。
劉強(qiáng)東曾對(duì)零售業(yè)有過“變與不變”的判斷。所謂變，就是這個(gè)具有上百年歷史的行業(yè)正在進(jìn)行“第四次零售革命”，前面三次革命的標(biāo)志分別是百貨商店、連鎖商店和超級(jí)市場的出現(xiàn)。而現(xiàn)在，到了第四個(gè)階段，也就是劉強(qiáng)東所說的“無界零售”。
但無論零售業(yè)如何進(jìn)化，不變的就是三點(diǎn)：效率、體驗(yàn)和成本。每一次行業(yè)革命，*終解決和改善的都是這三點(diǎn)。京東服務(wù)的核心是物流、倉儲(chǔ)和配送。
以配送為例，“當(dāng)日達(dá)”服務(wù)曾經(jīng)創(chuàng)造了京東獨(dú)樹一幟的用戶體驗(yàn)。今年一季度，隨著“極速達(dá)”服務(wù)的拓展，京東中小件商品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)2小時(shí)送達(dá)，大件商品3小時(shí)送達(dá)。到**季度末，極速達(dá)服務(wù)已經(jīng)覆蓋了**50多個(gè)核心城市以及約1000個(gè)區(qū)縣。
而就在前不久，京東物流再次提速：推出了“閃電送”時(shí)效產(chǎn)品體系，對(duì)三年前通過京東到家-達(dá)達(dá)布局的本地生活服務(wù)能力進(jìn)行了全面升級(jí)。用戶在京東平臺(tái)下單之后，可以享受到幾分鐘到幾十分鐘不等的送貨上門服務(wù)。
十年前，當(dāng)劉強(qiáng)東把融來的大部分錢投入到倉儲(chǔ)、物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)時(shí)，投資人不看好、同行更不看好，認(rèn)為這種模式太重，是典型的燒錢行為。其實(shí)用今天王興的話說，大家只看到了邊界，沒有看到內(nèi)涵。
當(dāng)年電商風(fēng)口*瘋狂的時(shí)候，融資能力比劉強(qiáng)東強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者有的是，但大部分人把融來的錢都拿去買流量了：只在意自己地盤的大小、邊界的長短，而忽視了用戶買來之后，拿什么伺候TA、服務(wù)TA。賣貨是表象，服務(wù)才是內(nèi)涵。電商的內(nèi)涵是零售，零售的內(nèi)涵就是效率、體驗(yàn)和成本。
獲取邊界是把未來的錢花在今天，獲得內(nèi)涵是把今天的錢用在未來。
自去年提出轉(zhuǎn)型以來，京東用于技術(shù)研發(fā)上的投入從2016年的45億元人民幣大幅增加到67億元人民幣，增速為49.4%，2017年四季度用于技術(shù)研發(fā)上的投入增速達(dá)到了74.5%；進(jìn)入到2018年一季度，這一增速進(jìn)一步提升到了87.2%，占總收入的比重也從去年同期的1.7%提高到了2.4%。
對(duì)于任何一家上市公司來說，這都是犧牲眼前利潤、影響當(dāng)季財(cái)報(bào)的事情。
用當(dāng)下的巨大成本投入，換取未來不斷擴(kuò)大的邊際效益，12年前劉強(qiáng)東是這么做的，12年后也是這么做的。只不過，當(dāng)年的護(hù)城河已經(jīng)成了今天的基礎(chǔ)設(shè)施。
“這場革命改變的不是零售，而是零售的基礎(chǔ)設(shè)施。零售的基礎(chǔ)設(shè)施將變得極其可塑化、智能化和協(xié)同化，推動(dòng)無界零售時(shí)代的到來。”劉強(qiáng)東說。
換句話說，京東現(xiàn)在不僅是零售商，還要做零售商的“基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者”。
截至2018年3月31日，京東在**運(yùn)營515個(gè)大型倉庫，總面積約為1090萬平方米，超過了世界上25個(gè)**的國土面積；京東目前物流員工超過12萬人。
羅馬城不是**建成的，京東也不是。說這些數(shù)字是京東的護(hù)城河沒錯(cuò)，但通過**季度財(cái)報(bào)可以看出，這條護(hù)城河正在從京東的成本中心，慢慢變成收入中心甚至未來可能會(huì)成為重要的利潤中心。
這是一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：劉強(qiáng)東本來是想用成本投入給自己的零售業(yè)務(wù)建一條護(hù)城河，沒想到如今這條河還能通商、還能給別人創(chuàng)造新的價(jià)值。
當(dāng)年劉強(qiáng)東斥巨資建京東基礎(chǔ)設(shè)施的時(shí)候，被李國慶嘲笑為“傻大黑粗”。其實(shí)每一次大風(fēng)口來臨的時(shí)候，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都更愿意做“短期對(duì)自己有利的事情”，而不是做“長期對(duì)用戶（客戶）有利的事情”。比如趁著風(fēng)口快速融資、快速燒錢，做流量、做估值，核心癥結(jié)在于僅僅把用戶當(dāng)做冷冰冰的比特流量，而不是活生生的人。
石家莊網(wǎng)站建設(shè)消息去年6月18日，京東12周年的時(shí)候劉強(qiáng)東發(fā)內(nèi)部信，著重解釋了京東為什么愿意做長期對(duì)用戶（客戶）有利的事情。“從創(chuàng)業(yè)**天起，我們做任何事情，都不會(huì)考慮這件事是不是苦、是不是累、是不是利潤少。無論是自建物流，還是農(nóng)村電商，還是O2O，進(jìn)入每一個(gè)領(lǐng)域之前我們都會(huì)問自己三個(gè)問題：這件事有沒有改善用戶體驗(yàn)、有沒有提升產(chǎn)業(yè)效率、有沒有降低社會(huì)成本?如果答案是肯定的，那就做！”
劉強(qiáng)東把2017年定義為京東“無界零售的元年、技術(shù)轉(zhuǎn)型的元年，也是開放的元年。”去年京東金融分拆、物流業(yè)務(wù)獨(dú)立、全面擁抱技術(shù)轉(zhuǎn)型……這很像是2010年前后，京東終于拿了VC的巨額投資，然后說要做一件短期看不見變化、但長期對(duì)用戶有利的事情。套用今天一個(gè)特別流行的詞來形容劉強(qiáng)東的邏輯，那就是“延遲滿足感”。
這也很像當(dāng)年的亞馬遜。公司主營業(yè)務(wù)一邊長期虧損，貝佐斯一直堅(jiān)持做對(duì)長期有利的事情。2004年左右，貝佐斯從一本艱澀難懂的書中得到啟發(fā)：一個(gè)平臺(tái)公司應(yīng)該創(chuàng)建一種開放的基礎(chǔ)設(shè)施，并且將其*小化，變成*簡單的原子構(gòu)件。
貝佐斯說，“開放商（生態(tài)伙伴）是煉金術(shù)師，亞馬遜所要做的，就是竭盡所能讓他們展現(xiàn)自己的煉金術(shù)。”如今給亞馬遜帶來巨大收益和想象空間的AWS（網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）業(yè)務(wù)，正是來源于此。
劉強(qiáng)東可能不知道“原子構(gòu)件”一說，但針對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者，他提出了一個(gè)更形象的說法：積木型組織。
所謂積木型組織，劉強(qiáng)東給出的解釋是：能夠打開業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的強(qiáng)耦合關(guān)系，使之成為一個(gè)個(gè)可拆分、可配置、可組裝的插件；通過對(duì)多個(gè)可選插件的個(gè)性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。就像樂高積木一樣，雖然有3200塊左右的標(biāo)準(zhǔn)化磚塊，但通過統(tǒng)一的接口進(jìn)行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個(gè)你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型，大到活靈活現(xiàn)地重現(xiàn)2012 年倫敦奧運(yùn)會(huì)盛況。
積木理論本質(zhì)上是一種組織變革。環(huán)境在變，戰(zhàn)略在變，組織管理形式必須跟著變。京東面對(duì)的挑戰(zhàn)不在外界，而是自己：在進(jìn)入新的資本投入期的同時(shí)，自身的組織形態(tài)也到了做底層變革的時(shí)候——這是任何一家大型公司都要經(jīng)歷的階段。
據(jù)說在2017年的年會(huì)上，劉強(qiáng)東曾對(duì)京東員工說：“如果不改變，不重新認(rèn)識(shí)自己，全面改造自己的商業(yè)模式，我們的好日子也就只有5到7年。”
對(duì)于京東來說，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者是定位，積木型組織是手段，目標(biāo)依然是那六個(gè)字：效率、體驗(yàn)、成本。京東用12年時(shí)間進(jìn)化成一個(gè)新的京東，但前12年的京東不能否定后12年的京東；后12年的京東也不能否定前12年的京東。終點(diǎn)即起點(diǎn)，劉強(qiáng)東的底層邏輯沒變。
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