柳青加入滴滴前夕，創(chuàng)始人程維和她在青藏高原的夜空下，用手機播放了一曲《夜空中最亮的星》，然后他們都哭了。 想象此情此景，一個創(chuàng)業(yè)者的夢想與激情展露無遺，面對諾大的出行市場，群雄環(huán)伺，創(chuàng)業(yè)前途未卜，只有勇往直前。 此后，合并快的，整合Uber中國
“柳青加入滴滴前夕，創(chuàng)始人程維和她在青藏高原的夜空下，用手機播放了一曲《夜空中*亮的星》，然后他們都哭了。”
想象此情此景，一個創(chuàng)業(yè)者的夢想與激情展露無遺，面對諾大的出行市場，群雄環(huán)伺，創(chuàng)業(yè)前途未卜，只有勇往直前。
此后，合并快的，整合Uber中國，發(fā)動“補貼大戰(zhàn)”，滴滴在出行市場上無出其右。彼時，滴滴對于用戶來說就是“真愛”，“滴滴一下，馬上出行”成為流行。有了用戶的支持，程維和他的滴滴才得以橫掃千軍，*終成為出行市場的超級霸主。
但今天，更多人戲謔：“滴滴一下，馬上加價”。曾幾何時，我們打開朋友圈可以看見滿屏的滴滴紅包分享，這不僅成為大家新的生活方式的展示，也是一次有趣的社交體驗。
“從人人安利，到人人‘喊打’。”滴滴只用了短短三年時間。
“2017年滴滴的交易總額達到250-270億美元，主營業(yè)務(wù)虧損2億多美元，整體虧損3-4億美元。”從網(wǎng)絡(luò)上廣泛流傳的一份數(shù)據(jù)報告來看，在擁有**話語權(quán)的出行市場，滴滴卻經(jīng)營不善。
主業(yè)經(jīng)營不善之外，如果滴滴還想憑借占據(jù)90%出行市場份額而自欺欺人，那么美團打車業(yè)務(wù)的上線，無疑是給其敲了一記警鐘。
3月21日，美團打車上海站開通的**天，網(wǎng)約車司機們和用戶紛紛轉(zhuǎn)投美團。根據(jù)美團打車官方公布的數(shù)據(jù)顯示，在登陸上海的**天，日完成單量即突破15萬單，第二天超25萬單，同比21日增長超66%，司機平均接單時長為5秒鐘。第三天，美團打車上海日訂單量突破30萬單，王興更是表示美團打車已經(jīng)在進駐城市拿下1/3市場份額。
截止到3月27日24點，一周時間內(nèi)，美團打車在上海累計服務(wù)乘客超220萬人次。全部已完成訂單中，40%訂單去往吃喝玩樂等生活服務(wù)場景。
從上線后每天訂單量突飛猛進地增長來看，依靠資本搶奪市場占有率是非常有效的。誰的補貼力度大，資源就會主動攀附。只要有企業(yè)愿意燒錢打價格戰(zhàn)或大肆補貼，必然影響平臺資源和用戶群體的再分配。
另一方面，也折射出用戶對一家獨大、壟斷出行市場的抵觸情緒，和讓市場重回良性競爭的渴望。
根據(jù)調(diào)查，多數(shù)人認為，滴滴在幾年前推廣期，打車價格確實相對便宜。然而，現(xiàn)在用滴滴打車卻比以前沒有滴滴的時候還要貴，甚至有不少人常遇到加價2倍以上的情況。
究其原因，滴滴的價值觀導(dǎo)向出現(xiàn)了問題，具體表現(xiàn)之一就是其派單邏輯，引導(dǎo)了司機故意加價和接單速度慢。
比如打車時，界面默認在加價的選項上，用戶可以選擇加不同價格，平臺會告訴你加不同價格的接單可能性，如果加一次沒被接單，可以調(diào)整加價再次叫車。
這樣的叫車機制必然導(dǎo)致司機很大概率選擇不接不加價的單，乘客只有反復(fù)加價才能叫到車。這個規(guī)則下，必然有人會投機取巧，且整體效率更低。一度被程維引以為傲的技術(shù)用在了這個“自作聰明的游戲”上。
自從Uber出局之后，滴滴打車的用戶體驗有目共睹，打車費用大幅提高，服務(wù)質(zhì)量持續(xù)下降，從差點顛覆了出租車的平臺，逼得用戶**不得不選擇出租車。
管理者的傲慢是讓一個“龐大帝國”迅速消亡的*快方式。消費者棄之不用實際上是對滴滴因為壟斷帶來的管理懈怠進行“蓄意懲罰”。
所以*終，看起來銅墻鐵壁堅不可摧的滴滴，被美團打車輕而易舉攻城占地，這讓以網(wǎng)約車為主營業(yè)務(wù)的滴滴有了危機感。
02| 外賣的偽邏輯
從邏輯上看，美團更像京東，賣貨+賣服務(wù)；滴滴更像物流，專注賣服務(wù)。
京東和順豐，誰的壁壘高一些？如果兩家都去做對方的主業(yè)，誰更可能被看好？可以想見，多數(shù)人應(yīng)該更看好京東吧。作為電商領(lǐng)頭企業(yè)，京東“賣貨+賣服務(wù)”**，降維做物流，2017年4月，京東物流宣布獨立運營，組建了京東物流集團。
反觀物流行業(yè)**的順豐，“賣服務(wù)”**，也曾經(jīng)嘗試做“賣服務(wù)+賣貨”的順豐優(yōu)選，至今無聲無息。
透過滴滴、美團兩者*核心的差異，亦是如此。出行是“賣服務(wù)”，外賣是“賣服務(wù)+賣貨”，直接照搬賣服務(wù)的方法到賣貨+賣服務(wù)的領(lǐng)域，就會困難重重。
當美團打車兵臨城下，滴滴做起了副業(yè)外賣業(yè)務(wù)反攻，以期能夠虎口奪食。畢竟，共享出行市場的鼻祖Uber不是也做了Uber Eats嗎？也的確做得風生水起。
商業(yè)模式并非一抓就靈，別人的成功并不見得就能復(fù)制。在筆者看來，滴滴做外賣卻并不見得是一盤好棋，反倒有點像外行湊熱鬧。
首先，自稱無錫市場份額**的滴滴，在無錫采用的是瘋狂補貼的極端營銷策略。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，滴滴外賣每一單會給商家補貼6-8元，給消費者補貼18元，給騎手補貼18元，綜合計算下來，每一單的補貼成本達到了44元，這也意味著平均每一單滴滴會虧損44元。這種補貼邏輯不禁讓人聯(lián)想到樂視做手機時，都是通過低價策略來短時間“走量”。
其次，從滴滴公布的數(shù)據(jù)來看，其參考價值并不大。滴滴外賣公布的首日33.4萬單訂單貌似拔得頭籌，然而業(yè)務(wù)是否良性發(fā)展應(yīng)該綜合考慮訂單數(shù)、原價GMV、實付GMV等多維指標，其中后面幾個數(shù)據(jù)指標才是衡量業(yè)務(wù)發(fā)展的更重要維度。盡管日訂單數(shù)好看，但由于滴滴通過對商戶、騎手、用戶的三重補貼，導(dǎo)致實付GMV方面并不占優(yōu)。
對于剛剛進入外賣業(yè)務(wù)的滴滴來說，實在不必刻意去比較一些并不專業(yè)的指標。
比如拿打車的接單時間和外賣的履約時間進行對比。很多人覺得打車比外賣復(fù)雜，是因為打車的時效性要求更高，實際則不然。乘客打車希望3分鐘司機就到眼前，卻能接受等外賣1個小時，這種時間對比并不在一個維度上。
又比如將規(guī)模效應(yīng)簡單等同于覆蓋范圍。外賣集中在3公里范圍內(nèi)，但是短時間內(nèi)處理大量訂單更復(fù)雜，打車雖然是全城流動，但是僅涉及司機和用戶兩端匹配，相對容易。但外賣這個過程需要圍繞用戶、商戶、騎手等多角色，增加更多的技術(shù)考量。
說到底，關(guān)鍵還是滴滴做外賣的商業(yè)邏輯不對，外賣業(yè)務(wù)需要不僅是商戶和顧客的交易撮合，還體現(xiàn)在外賣的準時、低成本交付，這需要一支經(jīng)驗豐富的線下配送隊伍，并配合多年的數(shù)據(jù)和技術(shù)優(yōu)化，才能達到理想的狀況，而滴滴是不可能在短時間內(nèi)形成這么一支成體系的配送隊伍，線下能力無法同日而語。
而打車業(yè)務(wù)主要是進行司機和乘客之間的交易撮合，并不會涉及線下的其他交付，解決普通人的“出行”問題，所以美團做打車就可以，因為司機可以輕易轉(zhuǎn)換平臺，而乘客本來就和美團有很大重疊。外賣則需要線下配送交付，這不是一朝一夕可以建立起來的，更不要提穩(wěn)定的交付質(zhì)量了。
此外，美團做打車和滴滴做外賣并非簡單地搶奪對方地盤的邏輯。
從出行角度來看，用戶并不會僅僅因為價格補貼而出行，打車只是個工具，是實現(xiàn)“去哪里”的一個的手段而已，如果沒有這個“去哪里”的前提，即便是平臺方發(fā)放優(yōu)惠券，用戶也沒有出行需求。
餐飲是因，是用戶用車的前提條件；出行是果，是用戶得償所愿的必然選擇。這也是王興放言“可以把三分之一的出行市場收入囊中”的底氣。
滴滴做外賣卻是偽需求。對于普通消費者而言，如果有天上掉下“免費午餐”這樣的好事，何樂而不為呢？滴滴不計成本進行補貼的極端營銷其實只是創(chuàng)造了更多的用戶偽需求，當市場回歸理性，這部分人群的外賣意愿也會降低甚至消失。
03| 滴滴該反省什么
無論互聯(lián)網(wǎng)模式多么新穎，發(fā)展有多么迅猛，*終都要回歸到商業(yè)本質(zhì)——用更低成本，提供更高質(zhì)量的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更大的價值。
如果沒有美團的突然闖入，或許滴滴早已忘記了這個商業(yè)本質(zhì)。滴滴仰仗自己的壟斷地位，一度為了追求利潤而反其道而行之，如今需要重新回到戰(zhàn)場，滴滴還有當年戰(zhàn)無不勝的勇氣嗎？這個答案還真不好說。
那么，滴滴這些年來都做了什么呢？筆者有三個疑問。
在近兩年出行市場沒有競爭對手的時間里，為什么沒有形成自己的核心競爭力？
美團打車上線以后，滴滴和美團又陷入補貼大戰(zhàn)。在這種低水平競爭的“補貼大戰(zhàn)”中，雖然司機、用戶可以薅羊毛，短期內(nèi)享受到補貼帶來的利益，但對整個網(wǎng)約車行業(yè)的健康發(fā)展并不會起到積極的作用。
石家莊網(wǎng)站建設(shè)消息滴滴依靠補貼大戰(zhàn)成長起來，多年以后卻又迎來了這場補貼大戰(zhàn)，打法依然沒變。那么這些年來，滴滴仍然沒有形成自己的核心競爭力，才輕而易舉地被出行市場新手美團帶入了“補貼大戰(zhàn)”的白刃戰(zhàn)。更要命的是，在這個過程中，圍觀看熱鬧的群眾支持滴滴的少之又少。
意氣用事進入競爭壁壘高而且自己沒有任何優(yōu)勢的領(lǐng)域，是不是一種戰(zhàn)略失誤？
很顯然，滴滴入局外賣有點“圍魏救趙”的味道，這種被動應(yīng)對可能是為了牽制美團的打車業(yè)務(wù)。從現(xiàn)在滴滴對外賣態(tài)度來看，只是用補貼來砸市場，短時間便迅速公布市場份額，并沒有深耕服務(wù)撬動品牌商戶，因此滴滴做外賣的決心能夠持續(xù)多久存在很大疑問。
明明知道用戶是關(guān)鍵，為何選擇放棄用戶體驗？
2017年底的世界互聯(lián)網(wǎng)大會期間，程維在接受媒體采訪時說過：“2017年主要聚焦修煉內(nèi)功，提升效率和服務(wù)，而不是盯緊競爭對手。”不過轉(zhuǎn)眼春節(jié)期間，滴滴的表現(xiàn)就不盡人意，甚至引起了一波集中的輿論質(zhì)疑，這其中包括知名財經(jīng)媒體人吳曉波。
實際的用戶體驗已經(jīng)充分說明，一個沒有競爭的行業(yè)注定死氣沉沉，而*初的好學生也變成了一個不關(guān)心用戶感受的企業(yè)。
善戰(zhàn)者，不戰(zhàn)而屈人之兵。
打車和外賣兩個行業(yè)都是經(jīng)過殘酷的燒錢大戰(zhàn)發(fā)展到現(xiàn)在，如果重新回到過去的野蠻時代，對消費者來說可能會享一時之利，但對整個行業(yè)發(fā)展來說并不是好事。
自古以來，得民心者得天下。不管是外賣業(yè)務(wù)還是出行市場，用戶就是企業(yè)生存的命門，意氣用事的商業(yè)競爭并非長久之計，只有在運營和管理上多下功夫，在成本和服務(wù)上形成護城河，才能留住消費者的心，才是大謀略、大智慧，才能不戰(zhàn)而勝。
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