近期，阿里巴巴向萬達(dá)電影投資46.8億元，成為后者第二大股東；又和關(guān)聯(lián)投資方向居然之家投資54.53億元人民幣，獲得后者15％的股份。不僅如此，近日阿里還花了95億美金全資收購餓了么，創(chuàng)下互聯(lián)網(wǎng)史上最大全現(xiàn)金收購紀(jì)錄！ 據(jù)不完全統(tǒng)計，阿里巴巴過去一個月
近期，阿里巴巴向萬達(dá)電影投資46.8億元，成為后者第二大股東；又和關(guān)聯(lián)投資方向居然之家投資54.53億元人民幣，獲得后者15％的股份。不僅如此，近日阿里還花了95億美金全資收購餓了么，創(chuàng)下互聯(lián)網(wǎng)史上**全現(xiàn)金收購紀(jì)錄！
據(jù)不完全統(tǒng)計，阿里巴巴過去一個月在新零售領(lǐng)域的投資總金額已超過700億元人民幣。為什么阿里巴巴對新零售如此著迷？在零售和零售之外的行業(yè)，我們又將如何捕捉到這場商業(yè)變革帶來的紅利？在《新零售的未來》一書中，弘章資本創(chuàng)始合伙人，深耕零售的資本企業(yè)家翁怡諾先生就替我們很好的解決了這些問題。
他從核心問題、發(fā)展趨勢與商業(yè)邏輯幾個角度，回歸零售本質(zhì)，剖析了零售企業(yè)成功的背后規(guī)律。
一、新零售的本質(zhì)
亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾說過，在未來20年、30年，甚至50年，零售行業(yè)有三點是不會發(fā)生變化的：
一是顧客喜歡低價的東西；
二是顧客喜歡送貨速度更快；
三是顧客希望有更多更快的選擇。
在明白了這三點本質(zhì)之后，你會發(fā)現(xiàn)幾乎所有的零售行業(yè)投資都是圍繞這三點進(jìn)行的。
根據(jù)杰夫·貝佐斯描述的零售要點，可以進(jìn)一步歸納了零售業(yè)的本質(zhì)，就是為了滿足消費者不斷變化的需求，供應(yīng)鏈效率不斷提升的商品經(jīng)營。
所以零售的核心要素有兩個：
一是消費者需求始終變化；
二是供應(yīng)鏈效率需要不斷提升。
新零售其實并沒有改變零售本質(zhì)的要素，但有了更多的模式和技術(shù)創(chuàng)新，使得兩大要素有了更緊密的對接，提供了更好的消費者體驗。
換句話說，新零售通過數(shù)據(jù)與商業(yè)邏輯的深度結(jié)合，為傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)插上了數(shù)據(jù)的翅膀，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)配置，孵化新型零售物種，重塑價值鏈，牽引消費升級，從而形成零售新業(yè)態(tài)。
二、新零售的4大商業(yè)邏輯
在理解新零售的本質(zhì)之后，我們可以重新梳理新零售的商業(yè)邏輯。
1.重構(gòu)人貨場
新技術(shù)的出現(xiàn)是對“場”的重要改造，使得人和貨之間的信息傳遞發(fā)生了重要變化。傳統(tǒng)零售是人找貨，B2C電商則是貨找人。支付技術(shù)、大數(shù)據(jù)、新媒體營銷技術(shù)等應(yīng)用導(dǎo)致“場”發(fā)生了重大變化，提升了商品流通和需求滿足效率。
價值鏈從商品制造端轉(zhuǎn)移到人這一端，導(dǎo)致商品更個性化和小眾化。移動的場景塑造，使得商品和營銷可以分離，特別適用于進(jìn)行新品營銷和數(shù)據(jù)測試。
2.**零售的進(jìn)化之路：從萬貨商店到每個人的商店
**零售就是從單品經(jīng)營到單客經(jīng)營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務(wù)，引發(fā)消費者內(nèi)心強烈的驚喜和共鳴。場景也從單一場景變成豐富的多元場景，跨越地面店、網(wǎng)店，多面一體。過去的零售商并不了解消費者的準(zhǔn)確信息，為了便于快速復(fù)制，連鎖企業(yè)往往以標(biāo)準(zhǔn)化為主要邏輯，實行千店一面，品類邏輯也往往以精簡為標(biāo)準(zhǔn)。
**零售的進(jìn)化方向則是以消費者需求的變化為目標(biāo)，讓每個消費者都有一個“場景商店”，變成千人千面的**消費場景。從時間維度看，現(xiàn)代商業(yè)的競爭是對消費者時間占據(jù)的競爭，打破常規(guī)時間限制，在任意時刻都能提供服務(wù)。
**零售的核心是效率提升，當(dāng)然也包括體驗升級。效率不僅是內(nèi)部的投入產(chǎn)出效率，也包括外部服務(wù)效率，如快捷與便利。因此，如何將外部效率轉(zhuǎn)化為內(nèi)部效率，便成為零售進(jìn)化的關(guān)鍵。3.餐飲+零售，實現(xiàn)體驗升級和流量密度增加
新零售餐飲本質(zhì)上都具有送餐特點，餐飲也可以有休閑餐和輕餐飲業(yè)態(tài)組合。這些輕業(yè)態(tài)都是適合標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化復(fù)制的，如適合高端社區(qū)白領(lǐng)人群社交的咖啡門店、茶飲門店。
目前“超市+餐飲”主要有三種合作模式：
**，以店中店形式對餐飲企業(yè)進(jìn)行招租，以彌補實體店體驗性不足；
第二，與成熟餐飲品牌合資合作，或?qū)⒅醒霃N房外包，選擇合適餐飲企業(yè)為門店配送半成品。
第三，“零售企業(yè)控股+合伙人運營”的品牌孵化模式，將餐飲業(yè)態(tài)塑造為企業(yè)的獨特競爭力。
永輝超市孵化工坊系列即為第三種模式，充分利用了規(guī)模優(yōu)勢及供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢。
永輝超市孵化工坊系列的經(jīng)營模式大體上可以理解為：
由總部扮演投資人，各個工坊品牌作為獨立運營團(tuán)隊自主經(jīng)營。
舉例來說，永輝超市在向“工坊”分割經(jīng)營空間時，根據(jù)門店整體的房租成本進(jìn)行百分比計算，各個工坊拿到該區(qū)域之后，即每月向門店支付房租成本。而永輝作為控股方，也會為其提供包括供應(yīng)鏈資源、人力資源以及資金投入等支持。
餐飲業(yè)態(tài)的組合使得線下流量大大增加，體驗升級則使得線下流量的重復(fù)購買可持續(xù)。
4.門店數(shù)據(jù)化提升經(jīng)營效率
盒馬鮮生這一類新零售業(yè)態(tài)，基本蹚出了這樣一條路：線下購物體驗—產(chǎn)生信任—安裝APP—線上下單—店面快速送貨+未來中心倉配貨—大數(shù)據(jù)C2B管理不管是新零售還是舊零售，客戶數(shù)量、頻次、客單價、流程效率、營收增長率等指標(biāo)，都是*關(guān)鍵的指標(biāo)。其中線下流量轉(zhuǎn)到線上，是需要新技術(shù)來具體實施的。后在供應(yīng)鏈和ERP端打通線上線下，利用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)C2B模式。線下零售結(jié)合技術(shù)，可以像電商平臺一樣，**監(jiān)測關(guān)注人數(shù)、到店人數(shù)、體驗人數(shù)、交易人數(shù)、分享人數(shù)，然后反饋到零售經(jīng)營層面。重構(gòu)的背后，是客流、商品、訂單、支付和會員5個核心商業(yè)要素的數(shù)據(jù)化，這也是數(shù)字化的“5個支柱”。
三、新零售的3大發(fā)展趨勢
我們也可以把以上4個邏輯作為新零售的基石假設(shè)，有了這4大商業(yè)邏輯，新零售將可以再進(jìn)一步不斷演化和迭代，推理出新零售的3大發(fā)展趨勢。
**，進(jìn)一步突出高頻消費的品類占比。通過“生鮮+餐飲”組合進(jìn)一步吸引客戶。生鮮屬于典型的非標(biāo)品類，且物流損耗率高，不適合在線上售賣，是線下零售一道堅實的壁壘。通過提供生鮮加工業(yè)務(wù)，一方面能對產(chǎn)品品質(zhì)起到很好的宣傳作用，另一方面能給消費者更多的選擇，進(jìn)一步吸引客流。
弘章資本創(chuàng)始合伙人零售領(lǐng)域**觀察家翁怡諾誠意之作洞察新零售的三大發(fā)展趨勢與四大商業(yè)邏輯未來生鮮品類會成為超市業(yè)態(tài)發(fā)展的重點。高頻消費品類屬于線下流量導(dǎo)入的關(guān)鍵，也是新零售模式成立的基石。當(dāng)然，選擇生鮮突出，實質(zhì)上為標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營、可復(fù)制性帶來了很大的挑戰(zhàn)，大多數(shù)生鮮品類是非標(biāo)產(chǎn)品，操作流程也很復(fù)雜。所以說，“得生鮮者得天下”。
第二，進(jìn)一步突出線上業(yè)務(wù)經(jīng)營，提升整體零售效率。未來零售的線上線下融合也是必然趨勢，線上線下對接的物流配送團(tuán)隊建設(shè)也將成為一個重點。會員經(jīng)營是新零售未來發(fā)展中的核心要素，實現(xiàn)類似于電商的日活躍用戶、月活躍用戶、復(fù)購率、流失率等核心KPI。國外的零售巨頭如亞馬遜也非常重視會員服務(wù)和會員體驗。甚至目前廣受歡迎的好市多模式中非常重要的一個環(huán)節(jié)就是重點經(jīng)營會員用戶，提供給用戶*超值的額外優(yōu)惠，逐步通過收取會員費實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)下的盈利能力。
第三，進(jìn)一步整合軟硬件技術(shù)方案，塑造更好的消費場景，特別是無人零售這種新場景。國內(nèi)無人零售目前的技術(shù)方案還只是非常初步的嘗試，并沒有塑造出合適的消費場景，供應(yīng)鏈邏輯幾乎沒有真正形成。其實無人便利店能解決的問題，自動售貨機都能解決。
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