如果到家服務(wù)有線上公司能做成，張磊認為京東是最有機會的。 CE：京東上市一年多來，最大的變化是什么？ 張磊：我覺得老劉更年輕了。我們投資5年多以來，中間有段時間感覺還是挺疲勞的，現(xiàn)在他越來越年輕，狀態(tài)越來越好。另外是管理團隊更齊整，跟騰訊的合作
如果到家服務(wù)有線上公司能做成，張磊認為京東是*有機會的。
CE：京東上市一年多來，**的變化是什么？
張磊：我覺得老劉更年輕了。我們投資5年多以來，中間有段時間感覺還是挺疲勞的，現(xiàn)在他越來越年輕，狀態(tài)越來越好。另外是管理團隊更齊整，跟騰訊的合作也漸入佳境。總體從公司層面來講，是按照既定目標在大踏步往前走。
CE：近兩年圍繞商城主營業(yè)務(wù)，京東在外圍也做了很多布局，比如金融、到家O2O等。這是京東未來新的收入增長點嗎？
張磊：不止更強調(diào)收入，而是基于對消費者長期打造更好的生活方式。但是這對執(zhí)行力要求很高，需要公司慢慢自我提升。這是長期作戰(zhàn)，不是立即就能看到結(jié)果。比如到家這塊業(yè)務(wù)，核心就是要找到給用戶創(chuàng)造的價值點在哪里？京東非常有機會做成，因為從庫存到管理、配送，京東是有基因的。
CE：為什么當時你要極力促成京東與騰訊的合作？
張磊：比較早的時候，我看到了兩家公司的基因還是不太一樣。每個公司都有自己的夢想和野心，但是**越做大，就越知道什么能做好，什么做不好。作為投資者，高瓴擅長做長線的投資和研究。我們做了大量的研究，表面上兩家公司都可以做對方的事情，但公司再做大10倍、100倍的時候，你如果不具備這個基因，很多事情就變成你的掣肘了。
我跟騰訊的管理團隊在一次交流中就提到掣肘，這么多年來他們做的本質(zhì)上是虛擬的商品，并不涉及庫存。當你面對一種庫存商品的時候，需要具備一系列生產(chǎn)和制造的能力。我投京東的原因就是因為它能夠建設(shè)一套這樣的能力。據(jù)
石家莊網(wǎng)站建設(shè)了解，但早期創(chuàng)業(yè)者并不清楚這套能力需要多少錢，當時京東找到高瓴的時候，我們很清楚要么投一輪大的，要么就一分錢也不投。所以2010年京東跟我們?nèi)诘?億美元還是比較高的，當時IPO也就融這么多。
CE：這輪移動出行投資熱潮之前，還沒有人超過京東的單筆融資紀錄。
張磊：當年我們一筆投那么多錢給京東不是人傻錢多，我們的想法是，讓京東提前五年到十年把糧草備足，堅定不移地執(zhí)行它的長期戰(zhàn)略。我的理論是長期深入研究，尋找偉大格局觀的堅定實踐者。
比如*早投京東，重倉騰訊，包括去哪兒與攜程的合并，投資滴滴以及滴滴快的合并，異曲同工，這背后都反映出企業(yè)家是偉大格局觀的實踐者。找到一個具備偉大格局觀的創(chuàng)業(yè)者，給一筆大錢，不要讓他們分心，讓格局觀能夠?qū)崿F(xiàn)。
但大家知道，所謂的偉大的格局觀實踐者和瘋子，有的時候只是一步之遙。所以我們還是要做長期研究，哪些人與事跟偉大格局觀有關(guān)系，是真的在踐行偉大格局觀。
CE：京東和亞馬遜的電商模式是比較接近的，但是亞馬遜后來通過云服務(wù)等其它創(chuàng)新找到新的增長點，京東則在布局金融、到家等服務(wù)，因為所處的市場環(huán)境不同所以他們的發(fā)展路徑會越來越不一樣嗎？
張磊：我覺得京東在中國的機會應(yīng)該比亞馬遜多。他們電商本質(zhì)上是一樣的模式，但是在中國可能有超越的機會。亞馬遜在物流建設(shè)方面一直很遺憾，它把電商物流架接在一個包裹物流上面。而京東實際上是打造了一個自己整合化的物流體系，這也是為什么京東整個核心運營效率遠高于亞馬遜。
CE：你跟劉強東之間有過意見沖突嗎？
張磊：有的，但業(yè)務(wù)上的事情都會以他的意見為準。我會持續(xù)研究，有時候會表達不同意見，但*終一定要創(chuàng)業(yè)者自己做決定。我非常欣賞創(chuàng)業(yè)者能夠聽得進意見，聽完之后可能不會采納。相反我比較警惕的是創(chuàng)業(yè)者一意孤行，或者投資人說什么，他想都不想就去執(zhí)行。
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